我覺得我需要一些勇氣寫下這篇文章，因為它也許會不經意間改變某些創(chuàng)業(yè)者的命運。

所以，我希望用最理性的方式來說明，盡量不夾雜情感的因素。

此文的讀者應該是那些創(chuàng)業(yè)三到五年以上，依然在生存線上下掙扎，賬上永遠只夠發(fā)兩到三個月工資的現(xiàn)金，但也絕對沒有到山窮水盡的時刻。

此時，面對成長的迷霧，難以湊效的策略，不斷流失的骨干，你應該已經心生疲倦。

你開始對比如果不創(chuàng)業(yè)的機會成本，開始想象如果放棄該怎樣面對員工、客戶、合作伙伴，于是你開始經常失眠，出冷汗。

最終你開始承認，你的確在問自己這個問題：我是否應該結束這個生意?這的確是一個艱難的問題。

在取與舍之間，你永遠不知道堅持到底和知難而退哪一個才是正確的決定。

所有的創(chuàng)業(yè)輿論都指向“勇敢地開始，執(zhí)著地堅持”，沒有人告訴你什么時候應該愉快地結束，哪怕是你最知心的好友，也絕對不會在你最艱難的時候來勸你放棄。

他們也許覺得這樣做是不道德的。

但是，生意不可能只有開始，沒有結束，如果是這樣，所有的行業(yè)都會變成難以承受的紅海，企業(yè)的開辦和歇業(yè)都是中性的行為，情緒之外，都是客觀。

問題是，在艱難的決定之外，我們應該怎樣客觀分析，到底哪些情況下是你應該放手的時刻。

1)持久無法提升的毛利低毛利是生意的第一大忌，沒有足夠高的毛利就不可能攤薄越來越高的固定成本。

但不是所有的低毛利都那么可怕。

為了盡快獲得成本優(yōu)勢，用低毛利搶占更大的市場份額是可能的成功路徑，在這種情況下，負毛利(補貼客戶)甚至都是可以接受的。

在搶占市場份額的過程中，會逐步逼迫競爭對手退出，從而讓毛利提升到合理水平。

提升毛利不一定需要通過漲價，通過增加的產銷量降低單位成本是更加常見的手段。

但是，大多數(shù)生意并不能成功實現(xiàn)這個成本優(yōu)勢的建立。

低毛利被長期卡住，不能提升。

常見的原因包括上游持久的議價能力，無法通過銷量提升而降低成本。

這時候，上游廠商通常數(shù)量少，比本行業(yè)更加集中。

而如果本行業(yè)同時也很零散，那么情況就更加糟糕，不僅成本無法遞減，價格也因為持續(xù)激烈的競爭無法保住。

這甚至會讓現(xiàn)有的毛利水平都很難維持。

當你身處這樣的行業(yè)中，販賣的是無差異化產品(競爭對手銷售的是和你相仿的產品)，那么盡早退出是絕對理性的選擇。

在電商領域中，這種情況尤其普遍。

極度透明的市場價格會死死地拖住毛利率。

這也是越來越多的電商為什么試圖向上游整合，主導產品設計，控制供應鏈。

2)無法產品化的服務第二種情況來自于服務業(yè)，利用某種專有技能為客戶提供一種專業(yè)服務，比如軟件開發(fā)外包公司，廣告公司等。

無論服務的毛利率如何，這種生意模式面臨的真正挑戰(zhàn)是產能限制。

當此類業(yè)務發(fā)展了三到五年后，通常進入一個分水嶺，要么獲得了足夠多的好客戶，可以依據(jù)毛利率來選擇客戶，要么就是產能耗盡，在增加產能(通常就是增加人手)的過程中，存在明顯的邊際效應遞減情況，能夠給出的薪資再也無法吸引到足夠好的人才。

有時候，企業(yè)家創(chuàng)辦此類生意時都抱著產品化的意圖，希望將個性化的服務標準化，從而突破產能的限制;在很多領域，這樣的實踐是成功的，例如我認識的好幾個軟件廠商最早都是從定制系統(tǒng)開始的，他們在早期服務客戶的過程中觀察和分析了客戶需求的共性，抽象出產品框架，并投入了足夠多的精力去研制，在最終交付市場的時候有決斷的取舍，愿意犧牲一部分客戶，最終能夠將服務產品化。

軟件巨人微軟當年也是從為IBM的PC開發(fā)操作系統(tǒng)開始建立了自己的Windows帝國的。

然而，有種種原因導致更多的服務產品化過程失敗，這其中最常見的情況是某些領域的客戶需求的確差異化太大，例如廣告公司的作業(yè)性質就幾乎沒有任何產品化的可能，第二個原因則是服務階段的客戶議價能力過高，不僅產品化困難，而且服務帶來的毛利也嚴重不足，導致企業(yè)根本沒有辦法通過利潤積累來開發(fā)自己的產品;而如果此時放棄定制業(yè)務客戶，則直接面臨生存威脅。

在專業(yè)服務領域，這樣卡在中間的企業(yè)比比皆是。

3)已經走向衰落的行業(yè)在風來了的行業(yè)，大家都容易一股腦兒鉆到同一個市場，但是在潮水開始褪去的行業(yè)，企業(yè)家選擇適時退出則要艱難的多。

但毫無疑問，這是最好做的決定，只要企業(yè)家做到足夠客觀。

有人說沒有夕陽行業(yè)，只有夕陽企業(yè)，準確地說，夕陽企業(yè)無法對抗夕陽行業(yè)，而朝陽企業(yè)通常早在一個行業(yè)退潮前就開始重新規(guī)劃前程。

而且行業(yè)退潮在科技領域中已經越來越快速，不像當年數(shù)碼相機替代膠片相機需要花費十年之長的時間。

智能手機替代功能機大約就是三到五年的時間;微信營銷替代微博營銷也就是一到兩年的時間，在這么短的時間里，可能企業(yè)家休假兩個月回來就是完全不同的情勢了。

所以，想要規(guī)避因為這個原因帶來的痛苦選擇，只能時刻保持對市場的警醒。

4)背離愿景越來越遠這個理由聽起來沒有那么理性，只是從另外一個角度對前面一兩種原因的解釋。

有相當一部分創(chuàng)業(yè)者開辦企業(yè)是為了實現(xiàn)一個愿景，只是開局時選擇了不同的路徑，在堅持了三到五年以后發(fā)現(xiàn)距離原先定下的目標不僅沒有接近，反而越來越遠。

服務無法產品化;無法為目標群體提供有效的服務;產品服務給客戶帶來負效應;等等。

每一件事情的發(fā)生都會讓創(chuàng)業(yè)者更加痛苦，卻無力扭轉。

上個月末，曾經紅極一時的匿名社交應用Secret關門大吉，創(chuàng)始人在博客上坦誠Secret的發(fā)展已經背離了他創(chuàng)辦時的初衷(他曾經認為在社交媒體的世界里增加Secret這樣的匿名社交服務能夠讓信息更透明)，結束這項業(yè)務也許是最好的選擇。

要知道在選擇關門的時刻，這家企業(yè)數(shù)千萬美元融資中的相當部分還沒有動用呢，他選擇把資金根據(jù)投資條款退還給了投資商。

難道他沒有想轉個型?轉型問題正是我最后想說的。

當你的企業(yè)面臨這些問題和痛苦的選擇時，有很多創(chuàng)業(yè)者會選擇堅持，并尋找轉型的機會，結束一個生意也并不代表結束一家企業(yè)。

當然!很多成功的企業(yè)都經歷過這些不堪回首的歲月，他們后來的成功甚至都不是一次的轉型就帶來的。

在資金鏈斷裂的時刻，他們努力向投資人推銷，甚至不惜抵押個人財產借債發(fā)工資，為了就是讓企業(yè)多一次機會。

他們中的一些成功了，千萬不要追問轉型的成功率，這個量化的數(shù)字只會在你的傷口上撒把鹽。

但有兩個事實我們必須靜靜地接受：1. 問題企業(yè)的轉型成功率并不高于新設企業(yè)的成功率，它只是有成功的可能;2. 那些從敗局中逃脫，看似僥幸的企業(yè)至少建立了一支有效的團隊;他們的CEO具備足夠的領導力帶領一幫兄弟無畏地再次沖入迷霧。

聲明： 請不要依據(jù)此文直接做出任何決定。