創(chuàng)業(yè)者們將滿腔熱情都投入自己的事業(yè)中，但只有熱情而缺乏思路，注定會讓夢想之田變?yōu)閭牡亍?/p>

想知道投資經(jīng)理希望創(chuàng)業(yè)者思考哪些問題嗎？ 今天一丁就來和大家推心置腹地聊聊，他認為TMT創(chuàng)業(yè)者應該在哪5個方面思考明白。

熊貓資本投資經(jīng)理 丁一丁（Eden） 長期關注 汽車、電商、企業(yè)服務 (B2B)等領域，此前他對在線教育領域的犀利觀點《 留給在線教育的時間已經(jīng)不多了 》已廣為傳播 。

如果您有這些領域的優(yōu)質(zhì)項目，或者想要拍磚黑他，歡迎通過郵箱eden.ding@pandavcfund直接聯(lián)系~你想做什么？能做多大？你想在北京做個最地道的智利烤肉你想在深圳做個分析排汗量的智能襪子我常常被創(chuàng)業(yè)者天馬行空的想象力所驚艷。

想法是一個人對已知世界的反射，是人生存在的佐證，我對創(chuàng)業(yè)者的所想所做充滿敬意，但是現(xiàn)實世界對這些奇思妙想的需求有多大呢？有多少人會憧憬穿著智能襪子去吃智利烤肉？事實上，有很多故事其實并不需要資本來買單，有很多好的生意，好的公司不需要風險投資的助力和逐利。

如果你認為你的idea可以影響到數(shù)千萬乃至數(shù)億人，并讓他們的生活過的更好，那么風險投資應該on the top of your list。

當然之后你要尋找適合投資你的風險基金，比如你是做傳統(tǒng)線下的生意，找TMT基金顯然不是很明智。

互聯(lián)網(wǎng)和你要做的事兒有什么關系？你所在行業(yè)中的深度問題能不能通過互聯(lián)網(wǎng)解決？是否可以由線下變?yōu)榫€上，或者需要深度完整的結(jié)合？你在這個行業(yè)里的成功需要獲取的核心資源是哪些？能否通過互聯(lián)網(wǎng)來幫助你獲取這些核心資源？還是可以通過互聯(lián)網(wǎng)改變行業(yè)內(nèi)成功的核心資源？所有的行業(yè)里都有得xx得天下的諺語。

就像一般類快消品，得渠道者得天下，然而互聯(lián)網(wǎng)并不能幫助快消品牌更多更好地獲取渠道，互聯(lián)網(wǎng)本身作為渠道的紅利現(xiàn)在還有多大？還有多少品牌不會在互聯(lián)網(wǎng)上進行銷售呢？再比如體育行業(yè)中的健身領域，我認為很難將非標準化的培訓類服務完全以電商的模式放到線上來，而如果是單純的導流，意義有多大？傳統(tǒng)健身領域的核心資源是健身教練和健身場地，互聯(lián)網(wǎng)如何獲取這兩個核心資源？現(xiàn)在市場上那么多健身，減肥的App，它們的確大大降低了健身的門檻，但是有沒有解決健身領域本質(zhì)的問題？有多少人能一直持續(xù)用這類App產(chǎn)品堅持鍛煉且付費？如何通過互聯(lián)網(wǎng)做到傳統(tǒng)健身教練教課和督促監(jiān)督練習的效果呢？大部分這類App最終都會做電商，賣運動裝備，代餐食品；健身只是他們的切入點，平臺調(diào)性的基準和獲取流量和用戶的入口。

很多領域最本質(zhì)的問題未必能通過互聯(lián)網(wǎng)來解決 ，那這時候就需要仔細的考究互聯(lián)網(wǎng)帶來的價值了。

你的公司與現(xiàn)有解決方案或者Player的差異在哪兒？同一個行業(yè)，同一批用戶，也許有多個痛點，選擇哪個痛點去切入，用什么樣的方式去切入？我認為有幾個核心點可用來參考切入點的選擇（當然并不是所有行業(yè)都適用）：用戶決策程度（服務不可替代性）、用戶轉(zhuǎn)換成本、用戶接受度（是否需要教育用戶）、可延展性、頻次。

舉個例子，洗車在車后市場算是頻次最高的服務，但是用戶決策程度低（服務不可替代性弱），所以導致用戶轉(zhuǎn)換成本很低，誰更便宜我就去誰那兒洗車。

同時洗車向重決策服務延伸的轉(zhuǎn)換較為困難，用戶可以在你這兒洗車，但不一定會在你這兒修車。

然而同樣都是洗車，可以通過上門眾包洗車模式、往線下洗車店導流模式、自營線下洗車店模式等，切入方式的不同會導致結(jié)果的大不相同，那么孰優(yōu)孰劣就需要仔細推演了。

很多領域的核心痛點已經(jīng)有人在解決了，剩下的痛點不足以支撐一個大公司的生存或者成長。

因此當你不得不做市面上已經(jīng)有人在做的事情時，請仔細審視自己團隊的基因，深度剖析如何能比別人做的更好，虛心調(diào)研該市場上玩家走過的路徑，摸清他們之前走過的彎路，躲過前輩們掉過的坑。

小心翼翼，一步一個腳印兒的爬行，等待彎道超車的那一刻。

同時你也需要區(qū)分痛點和癢點的區(qū)別，痛點是核心，癢點是輔助；沒有解決痛點的公司是沒有未來的，但沒有創(chuàng)造癢點的公司則是冰冷，生硬的。

這些癢點可以是公司調(diào)性，可以是美工，總之是可以讓用戶覺得癢癢愿意付錢撓一下的東西。

當然，別本末倒置，先解決疼的問題，再研究怎么讓用戶癢。

你的公司創(chuàng)造的價值是什么？如何保證創(chuàng)造的價值留在你的公司？移動互聯(lián)網(wǎng)的興起使得PC流量為王的邏輯逐漸弱化，服務/產(chǎn)品才是入口，產(chǎn)品或服務質(zhì)量本身才是核心。

所以創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)造的價值應該很直接地體現(xiàn)在服務和產(chǎn)品的優(yōu)越性上，如何優(yōu)化，改變原先的成本結(jié)構(gòu)，服務流程，并且提高服務質(zhì)量、用戶體驗。

之前看到了羅輯思維年會里說做平臺都得死的言論，背后的邏輯實在不敢茍同。

做平臺確實很難，難的是在競爭中獲取定價權(quán)從而最終壟斷，有太多平臺甚至不能獲取平臺本身創(chuàng)造的價值。

很多平臺都會遇到創(chuàng)造的價值流失的問題，比如眾多C2C模式的平臺，線上用戶進行檢索，線下用戶進行選擇并交易，平臺最終只負責匹配撮合，控制不了交易（即便第一次服務通過平臺支付，再次的服務完全可以雙方私下進行交易），所以無法獲得自己撮合產(chǎn)生的價值。

當然，選擇什么類型的服務是能否控制交易的關鍵，服務標準化程度較高、服務提供者可替代性較強類的平臺理論上才能控制交易。

你的公司如何盈利？公司的商業(yè)模式是什么？商業(yè)模式和盈利模式本質(zhì)上是完全不同的兩個概念。

從理論上講，好的商業(yè)模式幾乎一定可以演化出清晰的盈利模式(現(xiàn)實的確比理論上要困難太多)，反之卻未必。

我更愿意把它們看成不同時期可相互轉(zhuǎn)化的條件：偉大的公司一定是有清晰的盈利模式，以及具有創(chuàng)新性、顛覆性、延伸性的商業(yè)模式。

商業(yè)模式是一套完整的商業(yè)哲學體系，而盈利模式則更像是基于這套邏輯衍生出的具體表象或者是實現(xiàn)措施。

很多公司都有非常清晰的盈利模式，但是卻罕有創(chuàng)新且具有顛覆性的商業(yè)模式，這類公司的想象空間就沒有那么大；即便現(xiàn)在盈利性很好，然而市場瞬息萬變，未來怎么樣就很難判斷。

而很多具有顛覆性商業(yè)模式的公司即便現(xiàn)在很難盈利，還是有很多優(yōu)秀的金主愿意把資金雙手奉上，因為未來的想象空間一望無際。

所以個人認為，如果你的公司已經(jīng)有了很清晰的盈利模式，這是極好的，但是你也一定要想清楚自己的商業(yè)模式是否比行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的商業(yè)模式更貼近人性，更高級，與該行業(yè)最理想的終極狀態(tài)更近。