編者按：本文轉(zhuǎn)自筆記俠，作者牟小姝。

在激烈的市場競爭面前，失敗往往比成功來的更猛烈。

一、成功亦或失敗，乃常態(tài)創(chuàng)業(yè)，從來都是一條極具風(fēng)險的路，失敗一直都是懸在創(chuàng)業(yè)者頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。

很多人都說，一家公司的成功，拋開運(yùn)氣因素，至少有70%是因為創(chuàng)始人；而一家公司的失敗，拋開運(yùn)氣因素，100%是因為創(chuàng)始人。

創(chuàng)始人于企業(yè)而言，關(guān)乎成敗，關(guān)乎生死。

創(chuàng)始人是一個公司的靈魂，是企業(yè)價值觀的創(chuàng)立者、傳承者、捍衛(wèi)者。

從這個意義上來看，創(chuàng)始人這個詞，有著更加豐富的意義和內(nèi)涵。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展越來越清晰，創(chuàng)始人會慢慢發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展方向、氣質(zhì)特點、優(yōu)劣勢和自己的價值觀、性格、個人經(jīng)歷等等都有著最直接的關(guān)聯(lián)。

而那些越是不為人知的、潛意識里的東西，越顯得尤為重要。

伴隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)始人和企業(yè)之間，會表現(xiàn)出越來越鮮明的矛盾，這個矛盾就是“創(chuàng)始人的悖論”。

一方面，因為創(chuàng)始人與企業(yè)的密切關(guān)系，企業(yè)成長要求了創(chuàng)始人的成長和投入，創(chuàng)始人投入越多、成長越快，就越能推動企業(yè)的成長。

與此同時，因為創(chuàng)始人對企業(yè)的投入，也讓企業(yè)幾乎全方面的打上了創(chuàng)始人的“烙印”，創(chuàng)始人成為了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)中不可或缺的核心人物。

另一方面，由于長久處于系統(tǒng)核心，使得企業(yè)對于創(chuàng)始人的依賴程度越來越深，從而導(dǎo)致了那些“外來人員”很難適應(yīng)或挑戰(zhàn)原系統(tǒng)。

企業(yè)一旦進(jìn)入這樣的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，再加上創(chuàng)始人自身的成長停滯、自滿、保守等一系列“創(chuàng)始人病癥”，企業(yè)就很可能陷入危機(jī)之中。

實際上，每一個創(chuàng)始人都在傾力化解這一矛盾。

但是，過程并不那么容易。

1999年，本·霍洛維茨與網(wǎng)景之父馬克·安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司，后來轉(zhuǎn)型為Opsware公司，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的惡劣大環(huán)境下，他無數(shù)次帶領(lǐng)公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普。

多年以后，本·霍洛維茨在《創(chuàng)業(yè)維艱》的書中，用這樣一句話總結(jié)了他的創(chuàng)業(yè)時光：“在擔(dān)任CEO的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。

”殘酷的市場環(huán)境，想要獲得成功，創(chuàng)業(yè)者就必須要付出超出常人數(shù)倍的努力。

杰夫里·提蒙斯在其所著的創(chuàng)業(yè)教育領(lǐng)域經(jīng)典教科書《創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造》中，這樣定義創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)業(yè)是一種思考、推理結(jié)合運(yùn)氣的行為方式，它為運(yùn)氣帶來的機(jī)會所驅(qū)動，需要在方法上全盤考慮并擁有和諧的領(lǐng)導(dǎo)能力。

其中，所謂的運(yùn)氣、機(jī)遇不是從天而降的，而是需要付出超出常人數(shù)倍的努力，通過試錯獲得的回報。

選擇的創(chuàng)業(yè)，擺在創(chuàng)業(yè)者眼前的，就只有兩條路——一條是幾率為10%的存活之路，還有一條，是將近90%的淘汰歸途。

遺憾的是，他們根本沒有通往存活之路的地圖。

他們能做的，就是在無數(shù)次的困境、挑戰(zhàn)、失敗中，悟出活法。

二、把常識當(dāng)成敵人威廉·布萊克說：“從來不知變通的人就像靜止不動的河水，會讓頭腦生銹的。

”妨礙公司成長、發(fā)展的最大敵人就是“常識”。

一些企業(yè)，目標(biāo)很小，不用太過努力就能達(dá)成。

創(chuàng)始人也習(xí)慣延續(xù)以往的慣性發(fā)展企業(yè)。

但是，這個時候，競爭者也會很容易復(fù)制他的創(chuàng)意和想法，企業(yè)也會很快陷入艱難的競爭之中。

錯就錯在，創(chuàng)始人不知不覺把現(xiàn)有狀態(tài)當(dāng)作“常識”，因此無意識地設(shè)定一些條條框框，阻礙企業(yè)發(fā)展。

7-11便利店就是一個因質(zhì)疑常識，不受常識束縛而獲得成功的案例。

受受飲食文化常識的影響，超市認(rèn)為關(guān)東煮這種熱氣騰騰的食品更適合冬天吃，而冰激凌更適合在炎熱的夏季食用。

于是，天氣一變暖，超市就會把關(guān)東煮從貨架上撤下來；天氣一變冷，就會縮小冰激凌的柜臺。

但是，7-11便利店卻反其道而行之。

即使在夏季，收銀臺旁邊的顯眼位置也醒目地擺放著關(guān)東煮；即使在冬季，冰激凌也仍舊占據(jù)著店里的絕佳位置。

這樣做的結(jié)果是，不僅7-11便利店里的關(guān)東煮和冰淇淋賣得非常好。

其他便利店也紛紛效仿7-11。

現(xiàn)在，在日本的便利店，這種商品設(shè)置方式已經(jīng)成為一種新“常識”。

但是，并不是每個創(chuàng)始人都敢?guī)е髽I(yè)去冒險。

著名硅谷投資人彼得•蒂爾曾從四個方面分析了創(chuàng)業(yè)者缺乏探索動力的原因：一是漸進(jìn)主義。

傳統(tǒng)教育讓我們相信循序漸進(jìn)的發(fā)展規(guī)律，所以，人們都喜歡錦上添花，在已有的成績上作些小的改良，而不愿意從頭開始選擇一個新的領(lǐng)域進(jìn)行研究。

二是風(fēng)險規(guī)避。

新事物必然帶來更多的風(fēng)險，成功后的回報卻還不明朗，所以，不想冒險，只求安穩(wěn)，這是大多數(shù)人都會有的想法，它同樣阻止著探索的腳步。

三是自滿。

這條主要針對社會精英，他們享有更多更好的資源，但是他們更加享受已有的一些成績，滿足當(dāng)下的生活，許多精英不愿意面對充滿挑戰(zhàn)的領(lǐng)域。

四是“扁平化”。

當(dāng)一些人有想法探索未知的時候，他會問自己，世界上聰明的人那么多，為什么只有我想到了這些？一定是我在哪個環(huán)節(jié)出錯了。

因為別人而懷疑自己，把自己扁平化，同樣讓自己止步不前。

對于一些創(chuàng)始人來說，不敢打破常識最主要的原因是“風(fēng)險規(guī)避”。

因為企業(yè)的使命是營利，而企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作本來已經(jīng)是一項高風(fēng)險活動，所以在企業(yè)經(jīng)營過程中，創(chuàng)始人都需要盡量規(guī)避不必要的風(fēng)險。

探索需要投入人力、財力、物力來支撐，而能不能成功卻是未知的。

所以，大多數(shù)創(chuàng)始人不愿意盲目踏入探索未知的行列，他們更愿意做的是優(yōu)化已有的產(chǎn)品或服務(wù)，以此來降低經(jīng)營風(fēng)險。

三、短視又缺乏創(chuàng)新，極易致命再次翻看雅虎的案例會發(fā)現(xiàn)，短視對企業(yè)而言，可致命。

雅虎創(chuàng)造了對用戶免費，通過廣告盈利的模式，同時培育了用戶訂閱互聯(lián)網(wǎng)新聞的習(xí)慣。

它還影響了中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，中國早期的幾大門戶，都是直接搬運(yùn)雅虎的模式。

在雅虎上市后的十年間，無疑是極度成功的，年營收最高達(dá)70億美元，市值最高達(dá)到1250億美元，長期穩(wěn)居全球互聯(lián)網(wǎng)龍頭的位置。

但自2007年以后，雅虎年營收不增反降，長期徘徊在45億到50億美元之間。

2001-2012年期間，雅虎更換了7任CEO，其中還發(fā)生過創(chuàng)始人出局的情況。

加之職業(yè)經(jīng)理人短視，戰(zhàn)略方向上一錯再錯，一手培養(yǎng)了競爭對手谷歌，也錯過了Facebook的收購。

在一系列因素的影響下，雅虎喪失了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心精神——創(chuàng)新。

而當(dāng)年雅虎錯過的谷歌、Facebook和微軟，如今都已發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)，雅虎的高開低走，令人唏噓。

從雅虎的案例中，我們也觀察到另外一個現(xiàn)象：從國外到國內(nèi)，偉大的創(chuàng)業(yè)公司特別是科技公司，通常都是由創(chuàng)始人帶領(lǐng)的。

比如喬布斯時代的蘋果、微軟、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊、華為、今日頭條、美團(tuán)……馬云在1999年創(chuàng)辦了阿里巴巴，在他的帶領(lǐng)下，阿里巴巴的觸角已經(jīng)延伸到世界的每一個角落；張一鳴在2012年創(chuàng)辦了字節(jié)跳動，在他的帶領(lǐng)下，字節(jié)跳動擁有了跟BAT匹配的影響力。

對于企業(yè)而言，特別是對于科技企業(yè)而言，創(chuàng)始人帶領(lǐng)企業(yè)的好處是，創(chuàng)始人可能不一定精通企業(yè)經(jīng)營，但他們可能比任何一個人更了解產(chǎn)品和創(chuàng)新的重要性。

喬布斯回歸就是一個經(jīng)典案例。

喬布斯重掌蘋果時，當(dāng)時的普遍觀點認(rèn)為，蘋果正被“個人電腦經(jīng)濟(jì)”打敗。

多數(shù)人認(rèn)為：蘋果應(yīng)將硬件生產(chǎn)交給其他廠商，然后專注操作系統(tǒng)的開發(fā)。

當(dāng)時，蘋果 CEO 斯卡利對這種大多數(shù)意見深信不疑，也決定讓更多廠家生產(chǎn)蘋果電腦，希望這樣可以讓自己操作系統(tǒng)走入千家萬戶。

但喬布斯做的第一件事是反對。

分析師們都認(rèn)為喬布斯瘋了，因為他不僅沒走平面化策略，反而走上極端垂直化道路。

甚至在原硬件和操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上，還增加了應(yīng)用以及家喻戶曉的產(chǎn)品 iPod，甚至還開設(shè)了零售店。

這件事也說明，創(chuàng)新其實也是企業(yè)最難建立的核心競爭力，因為它本身概念就荒謬：絕大多數(shù)創(chuàng)新，在大眾眼中都是愚蠢的，否則早就有人做了。

也正因為此，創(chuàng)新者會遇到比支持者多得多的質(zhì)疑者。

今天回頭看，任何一個企業(yè)面臨困境時都希望讓喬布斯這樣的人來創(chuàng)造奇跡，但不要忘記，1996年回歸的喬布斯，是作為被蘋果以不到 5 億美金收購的公司 NeXT computer 的創(chuàng)始人和 CEO的身份回歸的。

當(dāng)時的喬布斯，基本沒有獲得外界的支持，但他擁有的，是蘋果創(chuàng)始人那種不顧外界質(zhì)疑、勇敢創(chuàng)新的勇氣。

創(chuàng)始人通常都會以長遠(yuǎn)的眼光看待公司，他們對公司的情感依賴，甚至超過經(jīng)濟(jì)依賴。

從公司成立第一天，創(chuàng)始人的目標(biāo)就是去創(chuàng)造一些有意義的事。

2011年，蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯逝世，時任蘋果公司副總裁蒂姆·庫克臨危受命，接替喬布斯成為蘋果公司新的掌舵者。

后來的事實證明，庫克并不是像喬布斯一樣擁有極客精神的創(chuàng)新先驅(qū)。

他或許是一個很好的供應(yīng)鏈掌控者，是一個能為股東和公司帶來豐厚利潤的CEO，但并不是一個可以開發(fā)出讓世人為之驚艷產(chǎn)品的創(chuàng)新者。

可見，對于企業(yè)而言，創(chuàng)始人和創(chuàng)新，同等重要。

尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)更新給企業(yè)帶來了更多挑戰(zhàn)。

硅谷創(chuàng)新大師史蒂夫·布蘭克在加利福尼亞大學(xué)圣克魯茲分校的校友日上，發(fā)表了關(guān)于創(chuàng)新的演講。

在演講中，史蒂夫·布蘭克提到，當(dāng)今創(chuàng)始人運(yùn)營公司的時間正在變長。

過去，技術(shù)更替比較慢，創(chuàng)業(yè)公司每逢擴(kuò)張或者上市，就隨意解雇掉創(chuàng)始人，而聘請更有經(jīng)驗的、能圍繞單一技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新的新任CEO。

但是今天，這種情況變了，如今我們已經(jīng)跟不上技術(shù)變革的速度，也很難有哪種硬件或者是軟件技術(shù)能在某個領(lǐng)域稱霸好幾年。

這就意味著，當(dāng)你的公司還沒融到新一輪資金的時候，就又處在技術(shù)顛覆的威脅之中。

所以，史蒂夫·布蘭克認(rèn)為，今天的創(chuàng)業(yè)公司必須做到三件事：第一是持續(xù)創(chuàng)新，因為你無法靠單一的創(chuàng)新立足。

而最擅長持續(xù)創(chuàng)新的是創(chuàng)始人。

第二是延續(xù)創(chuàng)業(yè)文化，想要更長久地以創(chuàng)業(yè)公司的速度前行，公司必須要把創(chuàng)業(yè)文化延續(xù)很多年。

最懂創(chuàng)業(yè)文化的也是創(chuàng)始人。

第三是勇氣和想象力。

挑戰(zhàn)現(xiàn)有商業(yè)模式，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維，有時意味著你要和自己的產(chǎn)品爭奪市場，甚至將其淘汰，比如蘋果公司從iPod到iPhone的持續(xù)創(chuàng)新。

史蒂夫·布蘭克說，職業(yè)CEO擅長把現(xiàn)有生意做大，他們很難有這份勇氣和想象力，但是創(chuàng)始人有。

如今，創(chuàng)始人對企業(yè)的重要性，不僅僅是因為他們對企業(yè)的情感依賴，更重要的是，他們敢于承受各種壓力，突破層層阻礙，專注創(chuàng)新，并且愿意陪伴企業(yè)一路前行。

四、成功很難復(fù)制，但可以借鑒1.寬容失敗能否理解并寬容失敗，考驗著企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，也考驗著創(chuàng)始人心智。

在企業(yè)發(fā)展的過程中，每一次的創(chuàng)新都充滿了未知風(fēng)險和挑戰(zhàn)，而失敗有時就是通向成功的臺階。

創(chuàng)新并不奉行“成者王侯敗者寇”的功利性邏輯，它需要“善敗者不亡”的韌勁和“失敗是成功之母”的智慧。

只要能從中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，失敗就會變?yōu)槌晒Φ匿伮肥?/p>

馬薩諸塞大學(xué)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授、著名演說家查爾斯·曼茲在15年前出版的這本《失敗的力量》就是想告訴所有渴望獲得成功的人們：只有真正理解失敗，甚至不斷地經(jīng)歷失敗，你才可能走向成功。

曼茲總結(jié)出了27條如何從失敗中學(xué)習(xí)的行動指南，比如“接受現(xiàn)實”“放松情緒”“把握現(xiàn)在”等等。

但如果只總結(jié)一條，那就是我們需要重新定義失敗。

只有理解失敗的心智變了，行動才會跟上，改變才會發(fā)生，才能更加勇敢地去擁抱未來和不確定性，進(jìn)而能夠創(chuàng)造未來，創(chuàng)造更大的可能性。

2.善于反思創(chuàng)始人往往會高估自己，把最后的成功當(dāng)做自己的能力，把挫折和失敗當(dāng)成是客觀因素。

史玉柱說，在最低谷的時候，反思相對要深刻很多。

反思的反面是驕傲自大和盲目行動、盲目對立。

驕傲自大是以為自己永遠(yuǎn)正確，偏行己路，聽不進(jìn)任何不同意見。

盲目行動和盲目對立是驕傲自大的結(jié)果。

人必定會犯錯誤，犯錯誤必定招致反對，甚至打擊。

當(dāng)然做正確的事情同樣會招致反對，如果溝通處理不當(dāng)，同樣會招致打擊。

面對反對和打擊，不做任何反省，固持己見，盲目反擊，就會形成持續(xù)對立和對抗。

雨果曾說：“一個專心致志思索的人，并不是在虛度光陰。

雖然有些勞動是有形的，但也有一種勞動是無形的。

”反思就是一種無形的勞動，人與人之間的差別，并不只在于認(rèn)知的多少，而在于對以往經(jīng)歷的有效反思，在于從反思中獲得的認(rèn)知差。

認(rèn)知力是認(rèn)識自己、認(rèn)知世界的能力。

99.9%的人無法客觀的認(rèn)知自己。

如果一個人能夠客觀的認(rèn)知自己的話，那他就離成功不遠(yuǎn)了。

3.找到不變的底層邏輯在商業(yè)系統(tǒng)里的定位基本都是從底層邏輯為思考核心的。

我們熟知的騰訊，在早期，它的底層邏輯就是創(chuàng)造一個可以讓人與人交流的軟件。

從這個邏輯上確定的定位就是“連接”。

連接人與人，連接人與物，連接物與物，連接世界就是從這個底層邏輯上生發(fā)出來的商業(yè)路徑。

麥當(dāng)勞的底層邏輯就是“快”，背后做的很多標(biāo)準(zhǔn)化、流程化都是圍繞著“快”進(jìn)行的；蘋果公司的底層邏輯就是“極致的人機(jī)交互體驗”，所以蘋果的產(chǎn)品設(shè)計都是“體驗優(yōu)先于性能”；小米的底層邏輯就是“極致的效率和性價比”，這也是為什么雷軍總是強(qiáng)調(diào)“硬件毛利不超過5%”;……可見，最關(guān)鍵的底層邏輯決定了公司未來的模樣！最后，我先說，別人的成功可以給予我們前進(jìn)的動力和希望，我們可以借鑒別人的優(yōu)秀的成功經(jīng)驗，但是，要想取得成功，還要自己努力。