創(chuàng)業(yè)者眾，成功者寡，這是殘酷的博弈。

在“敗軍之將不言勇”的中國，厚成功而薄失敗是一種大眾文化，但大眾文化也不可違背事實：成功總有其偶然因素，終究是不可復(fù)制的。

研究成功不如研究失敗，因為他人的成功教不會你怎么打造優(yōu)秀的公司，但別人的失敗可告誡你如何避免失敗的創(chuàng)業(yè)。

這方法雖然笨拙但實用。

累積避免失敗的教訓(xùn)可以收窄不必要的選擇，減少愚蠢的決策相當于提升正確決策的比例，大量的正確決策塑造優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，繞開種種陷阱至少可以立于不敗之地，能否積小勝為大勝造就好公司則成事在天。

巴菲特的搭檔查理·芒格常說：“要是知道我會死在哪里就好啦，那我將永遠不去那個地方”，就是此意。

人從失敗中可以學(xué)到的是創(chuàng)業(yè)的普適法則，說白了不過是撞墻多了，靠身上的傷疤也能畫出四壁。

我將一些避免失敗的關(guān)鍵教訓(xùn)視為“創(chuàng)業(yè)的常識”，它們像物理定律一樣客觀存在于商業(yè)世界，可惜尚不被廣泛尊重。

常識之難，一在易被忽視，二在知易行難，通常只有狠狠摔過跟頭才刻骨銘心，但白手起家者摔得起幾個跟頭？良庖歲更刀，割也；族庖月更刀，折也。

創(chuàng)業(yè)如解牛，也需“以無厚入有間”，才不至于耗盡彈藥。

與“常識”所對應(yīng)的，是“創(chuàng)見”。

一些創(chuàng)業(yè)者靠一個洞見而創(chuàng)造歷史，比如蓋茨在1980年代設(shè)想的“讓每個家庭每張書桌上擺一臺電腦”，或史玉柱玩多了網(wǎng)絡(luò)游戲之后意識到部分玩家可以在游戲中投入遠多于普通玩家的錢。

這些創(chuàng)見令人眩目，是媒體與大眾關(guān)注的焦點。

但創(chuàng)見和成功一樣罕見，沒有日積月累的常識為基礎(chǔ)就刻意求之，就像沒學(xué)會走卻想跑。

我將紀錄的“創(chuàng)業(yè)的常識”，大多來自于我所親歷或見證的教訓(xùn)，顯然不免掛一漏萬。

這個發(fā)現(xiàn)常識的過程代價昂貴，但每消化一次冷冰冰的失敗，就覺得觸碰到了這個世界的一些不容置疑的真相。

常識一｜創(chuàng)業(yè)的根本前提：活下去這并不是理想沉淪，只是拒絕天真中國很多創(chuàng)業(yè)者的一個普遍錯誤，是對風險投資的依賴心太重。

借力風投本沒有錯，但如果誤認為創(chuàng)業(yè)必須靠投資，且投資人們有義務(wù)將自己的公司養(yǎng)大成人，就是謬解了。

當創(chuàng)業(yè)者把維持公司生存當作別人的事，他就喪失了生存本能。

某一個時期，我并不重視此事，但事后發(fā)現(xiàn)后果慘重。

相信會有人反問：網(wǎng)絡(luò)公司怎么可能從第一天就取得盈利？但“短期內(nèi)不賺錢”和“完全忽略賺錢這個問題”是截然不同的。

如果一家公司長期不能按照自己的意志賺錢和花錢，它就沒法掌握自己的命運。

絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司出師未捷是因為它在創(chuàng)業(yè)者準備不足時就沒錢了。

對創(chuàng)業(yè)者來說，任何時候談錢的問題都不庸俗。

相反，對待錢的態(tài)度是一個創(chuàng)業(yè)者的基礎(chǔ)價值觀之一：花投資人的錢和花自己的錢是否態(tài)度一致？不賺錢時，公司開支是否大手大腳？公司沒錢時，創(chuàng)業(yè)者能率領(lǐng)團隊熬過艱難階段嗎？再問：一個創(chuàng)業(yè)初期不善管理資金的創(chuàng)業(yè)者，真的能做大公司嗎？一個不會賺錢的創(chuàng)業(yè)者，真的能創(chuàng)造海量財富嗎？——誠如萬用萬靈的“10000小時”理論所示，賺錢是一種技能，打造高收益且有壁壘的公司更是高級本領(lǐng)，需要日積月累的訓(xùn)練。

巴菲特十歲時就通讀圖書館里投資相關(guān)著作，是個好榜樣。

雖然商業(yè)模式各不相同，但創(chuàng)業(yè)公司活下去，無外乎兩條路徑：自己有能力賺錢，或者，自己的業(yè)務(wù)發(fā)展足夠快，讓投資人們愿意持續(xù)賭下去。

遴選后者的指標是相當明確的：用戶數(shù)是否高速增長？用戶留存率是否足夠高？用戶獲取成本和維護成本是否很低？是否靠時間建立起壁壘？如果這幾點不能達標，就需要盡早找到方法自負盈虧。

當然，還有一種特例，是創(chuàng)始人有極強的融資能力。

但別忘了，這世界上能以虧損業(yè)務(wù)反復(fù)融資的創(chuàng)業(yè)者很少，別主動把自己劃在其中。

我見過這樣幾類創(chuàng)業(yè)者：－認為創(chuàng)業(yè)是實現(xiàn)自己夢想的過程，錢是次要問題（將創(chuàng)業(yè)理想化）－反正花的是投資人的錢，花光了就把公司關(guān)掉吧（缺乏責任感）－相信公司總能融到錢，這個問題沒錢時再想（盲目樂觀）－沒有真正意識到公司存在資金緊缺的潛在風險（危機感閾值太高）－認為公司熬過了這關(guān)就能取得突破性進展，到時就能融到錢（僥幸心理）以上所有問題中，危機感閾值過高的迷惑性是最強的。

這樣的創(chuàng)業(yè)者通常顯得更樂觀也更專注，他們確乎相信自己正在卓有成效地做著一些有理想又有價值的事情。

分辨他們的方法是，觀察一下他們持續(xù)幾個月做的“有價值的事情”是否與改善增長或營收相關(guān)。

如果一名創(chuàng)業(yè)者不能意識到自己每天的工作只是在浪費公司的時間，他或者目標選擇能力欠佳，或者對于創(chuàng)業(yè)的理解有誤，或者學(xué)習(xí)調(diào)整能力不強……成熟的創(chuàng)業(yè)者總在思考自己因為什么而沒賺到錢，或為什么不能賺更多的錢。

自由市場的商業(yè)是成千上萬消費者的自由選擇的結(jié)果，一款商品如果沒人買，多數(shù)時候說明它不夠好，這不是任何人的主觀評價，而是千萬人用錢投票得出的結(jié)果。

正視這結(jié)果，能讓一家公司少犯許多愚蠢錯誤。

以上種種，無非想陳述一則樸素觀念：創(chuàng)業(yè)者要從第一天起想著公司該怎么活下去。

這并不是理想沉淪，只是拒絕天真。

常識二｜創(chuàng)業(yè)的首要問題：定位互聯(lián)網(wǎng)的核心是壟斷而非競爭我最近經(jīng)常在想產(chǎn)品和用戶群匹配的問題。

這首先緣于 Peter Thiel 那醍醐灌頂?shù)慕陶d：互聯(lián)網(wǎng)的核心是壟斷而非競爭，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該先去找到一個細分市場并壟斷之，然后再逐步擴大。

（"Pick a small market and dominate it" - Peter Thiel）其次，想到 Minecraft 這款幾乎由一個人開發(fā)出來卻獲得千萬級活躍用戶并賣了 25 億美元的游戲，如果說我有何所得，那應(yīng)該是：開發(fā)者滿足了一群人在電腦上玩樂高的需求。

發(fā)現(xiàn)并滿足這一沒有被滿足的需求，比制作精美、瘋狂推廣要重要一萬倍。

第三是最近錘子科技的遭遇。

我曾私下跟朋友說：T1 解決生產(chǎn)問題后，會遇到更大的問題，即它沒有需求。

這當然不是羅永浩先生的手機做得不好，而是他瞄準錯了初期的用戶群。

他太寄希望于「城市精英、中產(chǎn)階級里面偏感性、偏文藝，在意生活品質(zhì)和品位的人」，認為他們需要的是（自己提供的）精美的設(shè)計和用戶體驗和品味，卻沒有逼問自己一句：他們真的需要這些嗎？或者，他們究竟需要什么？或許人性使然，創(chuàng)業(yè)者們殫精竭慮，但很容易在思考自己如何匹配需求這件事上少想幾步。

這或是因為對需求洞察的訓(xùn)練不夠，或因為手上技術(shù)不夠，或因為理想主義，或因為自負/膽怯，但因此，很多時候創(chuàng)業(yè)公司從立項之初就埋下禍根。

最顯著的例子是從蘋果被驅(qū)逐之后的喬布斯，他用了長達十年時間塑造一家名為 NeXT 的電腦公司。

他有才華，有眼光，有錢，有團隊，有技術(shù)，但依然慘敗。

幾年前我曾參與翻譯過一段視頻，是喬布斯在 1991 年的一段內(nèi)部講話。

想想看，NeXT 成立于 1985 年，但到了 1991 年喬布斯還在內(nèi)部講述公司究竟瞄準什么市場，這是何其痛苦的一件事。

而且，因為瞄錯準星，即使他是喬布斯，即使 NeXT 手上有不錯的技術(shù)，供需不匹配也是枉然。

有人幸運，出于一己之所欲，開創(chuàng)一家大公司。

但這恰好應(yīng)了那個道理：如果你自己很想要一樣產(chǎn)品，那理論上世界上應(yīng)該有不少人跟你一樣需要它。

即使如此，我依然見過不少產(chǎn)品的案例，出發(fā)點是令人興奮的，但執(zhí)行中，產(chǎn)品負責人對那個需求的分解產(chǎn)生了問題，最終沒有抓住重點，沒有解決關(guān)鍵需求，還是瞄錯把心。

所以，請務(wù)必持續(xù)不斷思考自己在解決什么需求，以及用什么方法將此需求滿足至極致。

這個問題不容含糊。