近年，生鮮電商生死戰(zhàn)硝煙四起，一方面眾多企業(yè)不斷上演著“出師未捷身先死”，一方面其中的佼佼者陸續(xù)獲得大手筆注資。

有這樣一個賣菜的平臺，自2014年入局，3年獲4.5億融資，一年賣菜超過20萬噸，立于生鮮電商不敗之地。

面對龐大的市場需求，不管是電商平臺還是傳統(tǒng)的線下超市，都踴躍地加入了這場生鮮電商的爭奪戰(zhàn)中。

然而，一陣撕殺過后，卻是死的死、傷的傷。

在我們感慨生鮮電商們不斷被洗牌出局的同時不禁要問，那些還在不斷發(fā)展壯大的生鮮電商究竟做對了哪些事才讓自己立于不敗之地？近日，生鮮B2B電商平臺宋小菜宣布完成B2輪融資，金額為1.8億元人民幣。

半年內，宋小菜已經獲得4.1億元融資。

宋小菜于2014年12月成立，經過三年的發(fā)展，截止2017年年底，宋小菜已覆蓋一線到四線45個城市，年交易噸位20萬，核心品類月交易過萬。

宋小菜一年的蔬菜交易噸位是全中國人民一天半的蔬菜交易量。

宋小菜土豆供應峰值450噸，相當于上海市民一天吃的土豆都來自宋小菜;浙江蒜類消耗量占浙江的50%，相當于全浙江人民每吃兩顆大蒜，其中就有一顆來自宋小菜。

在生鮮電商爭奪戰(zhàn)中逆勢崛起的宋小菜，它的成功秘訣是什么？解讀宋小菜的成功秘訣，從回答好這兩個問題開始第一個問題：你從哪里進貨?這是宋小菜的第一步。

田野調查結果：農貿市場占據80%鎖定目標用戶農貿市場，向商戶采集訂單，上游基地進貨，賺取差價，增加分潤。

打下一定基礎后整理核心區(qū)，加快供應鏈服務能力，提升競爭力。

第二個問題：我存在的必要性是什么？解決信息不對等的問題解決供應鏈效率低下問題解決物流、人力、時間等因素造成的高成本注重核心商品的打造，累計80多個品類、共計3700多個SKU，達到年均生鮮吞吐量20萬噸，降低退換貨整體損耗0.3%。

深耕供應鏈，建立起常見蔬菜類生鮮商品庫，通過自然屬性、商業(yè)屬性、服務屬性三大框架，定義成為可量化、易定性的標準化流通商品投放市場。

以蔬菜為專營品類，未來延伸至牛羊肉、海鮮水產等多個經營范疇。

搞清楚核心問題以后，到底怎么落地？成了決定宋小菜成敗的一大步。

放棄“小B”和“大C”，專注農貿市場商品化般的分級，將生鮮流通的末端劃分為四級：消費者C端用戶、個體餐廳、企業(yè)事業(yè)單位大C端、社區(qū)生鮮店小型B端商家、生鮮交易量占據80%份額的農貿市場。

首先，放棄C端用戶。

C端用戶試水生鮮線上化的企業(yè)不少，雖然產生了日優(yōu)鮮、易果生鮮等品牌，但更多的受限于最后一公里，大多無法正常運營。

為此，生鮮B2B模式被看作是突破生鮮電商死局的重要契機。

在撮合模式與自營模式并行生鮮B2B平臺中，逐漸延伸出兩種主流業(yè)務模式：一種是以蜀海供應鏈、永輝彩食鮮、美菜網(點我了解更多)等平臺為代表的半成品食材供應平臺。

另一種則是類似于安鮮達這樣服務于B端商戶的全品類生鮮平臺。

個體經營的餐飲商戶、B端生鮮門店分布在城市的街頭巷尾，履約成本相對不低。

例如每家餐館有不同菜單，包含有數百個SKU。

對生鮮食材的品類豐富度要求更高，且單品采購量相對較少，因而運營難度較大。

農貿市場則不同，它對生鮮的需求量大而穩(wěn)定，且更具專業(yè)性，能夠與宋小菜達成高效協(xié)同。

為此，宋小菜選擇以銷定采模式，采集農貿市場中的商戶需求，隨后向產地直采，也就是訂單農業(yè)。

通過收集城市農貿市場“菜販子”的采購需求，對市場進行準確的預估，指導菜農按需生產，從而解決蔬菜市場產銷信息不對稱、生產者賣貨難的問題。

以前農業(yè)是生產什么賣什么，產量太大就滯銷了，農民反而會虧本。

有了宋小菜之后，按訂單生產，需要什么就生產什么，需求量和價格都是公開透明的，農民的收益得到了保障。

舉例來說，農貿市場個體戶原有習慣是后半夜到批發(fā)市場進貨，以便一早開始賣菜。

宋小菜便允許其提前下單，第二天早上到離他足夠近的冷鏈網點提貨。

一個地區(qū)對蔬菜的需求變化起伏其實不大，它根據每個城市對產品的需求不同，在當地只聚焦50-70種單品，做到每種每天的采購量達到幾十噸。

當平臺做到足夠規(guī)模之后，可以通過數據預測出當地一段時期內的需求，如此便可提前幫供應商制定供貨計劃，提升效率，也就是以銷定產。

建立標準化生鮮商品庫雖然業(yè)界將宋小菜定位為生鮮B2B平臺，但它實際上只聚焦于蔬菜品類，這也是宋小菜區(qū)別于同類型平臺的差異化競爭力。

從生鮮產品的品種、產地、外觀、內部情況等作物屬性劃分，以土豆為例，目前流通量較大的品種有荷蘭十五、大西洋、下波蒂等，每個品種都有四五種以上的產區(qū)。

宋小菜將品種與產地按照橫縱坐標軸排列，就可以為商戶提供數十種訂貨選擇。

商業(yè)屬性是指在流通過程中，生鮮農產品最為交易品會具有一定的附加價值，因而分為特級品、高級品、常規(guī)品等不同規(guī)格。

要想讓交易雙方對產品分級達成共識，就需要標準可量化的分級體系。

舉例來說，宋小菜針對“特級”土豆給出了四條評判依據，分別是，單個土豆規(guī)格需達到4兩以上;每個土豆必須套有泡沫網套;外包裝需使用專供紙箱;需要有特定的保險裝置。

而服務屬性則是指宋小菜通過殘次率把控、退換貨處理為商戶提供的品控服務。

例如它將生鮮產品根據疤痕、青頭等因素制定相關比例，當青頭率低于3%時，才能上市流通。

宋小菜以窮舉的方法，將蔬菜按自然屬性、商品屬性、品質和服務屬性予以分類，形成指向明確的商品體系。

這套標準體系使得客戶方、生產供應方、宋小菜訂單平臺，以一個共同的語言體系來精準定義描述特定的商品，以系統(tǒng)后臺數據庫和前臺APP可視化呈現(xiàn)的方式實現(xiàn)。

目前，宋小菜蔬菜標準數據庫包括葉菜和根莖類兩大主要蔬菜類別，累計近百個一級類目，六千余個SKU。

簡單地說，宋小菜把所有賣的菜都分門別類放到了貨架上，在宋小菜上面挑貨和在淘寶選商品一樣容易。

為了推廣上述標準，宋小菜通常有兩種方式：其一是將分揀定裝加工等過程前置到田間地頭，由宋小菜團隊根據上述標準采購相關商品。

其二是尋找有能力的供應商，使得與宋小菜達成戰(zhàn)略合作，例如按照分級標準從種植端開始推動，生產符合宋小菜采購規(guī)格的定制化產品。

在此過程中，宋小菜承擔了訂單采集、基地采購、物流配送等職能。

其中干線物流主要由第三方物流公司，經過注冊的社會車輛等組成，宋小菜為此開發(fā)了一款貨運APP，使人、貨、車能夠在調度下產生協(xié)同作用。

當生鮮產品到達當地后，即進入宋小菜以社區(qū)三公里為輻射范圍建立的提貨倉。

宋小菜在武漢、杭州、上海、北京四個城市已經建設了兩三百個社區(qū)倉。

在上述環(huán)節(jié)共同作用下，宋小菜將生鮮商品損耗率控制為0.3%。

供應鏈的數據化上下游產銷的海量訂單，沉淀出買家、賣家、商品、價格、物流五大數據庫。

依托五大數據庫，宋小菜開發(fā)工具化產品，并引入外部資源，提供物流、倉儲、代購、供應鏈金融等多樣化、個性化的服務，形成生鮮產業(yè)生態(tài)圈。

舉個例子，宋小菜的生產合伙人想要擴大生產采購規(guī)模，但是資金有限。

農民缺乏信用記錄和抵押物，很難取得銀行貸款。

但他在宋小菜的交易記錄就是信用檔案，同時宋小菜基于商品和價格數據庫，可以為他的農產品估值，幫助他獲得金融服務。

外包非核心環(huán)節(jié)宋小菜曾公開表示，如果越做越像傳統(tǒng)超市或現(xiàn)有電商，宋小菜注定拼不過。

為此，它逐漸在物流等非核心環(huán)節(jié)上引入諸多社會化力量，一方面降低運營成本，另一方面尋找新的盈利點。

“我們在運營初期實際上是有自己的直營車隊，但后來發(fā)現(xiàn)通過信息化手段管理外包性價比更高。

這也讓我們確定了宋小菜的一條經營理念，即只做供應鏈環(huán)節(jié)中的服務，將配送、切配等非核心環(huán)節(jié)外包，讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事。

宋小菜目前與普洛斯金融達成戰(zhàn)略合作，一方面是由于普洛斯的現(xiàn)代物流設施資源;另一方面則是普洛斯構建了現(xiàn)代物流生態(tài)圈產業(yè)布局，包括現(xiàn)代物流集成運力體系、現(xiàn)代商貿流通體系。

宋小菜表示，將和普洛斯一同打造中國生鮮骨干分銷網絡，并在接下來三年把骨干能力向網絡化方向演變，在上游搭建一個四通八達的供應鏈網絡，并實現(xiàn)訂單+金融+物流的數字化、產品化，做大做深供應鏈金融，為更多的供應商、生產商提供融資服務，讓更多場景、更多玩家都可以直接連接到其中。