騰訊與阿里之間的刀光劍影，在線上從移動支付一路殺到外賣平臺，動輒耗資過億，牽連者甚廣。

而今線上紅利見底之際，兩巨頭一個舉著“新零售”，一個扛著“智慧零售”，搖身一變成為新零售基礎(chǔ)設(shè)施重要“承包商”，新一輪廝殺于新零售領(lǐng)域再度開啟。

在阿里、騰訊兩大生態(tài)以更大體量、更快增速拉開與傳統(tǒng)零售的差距，成為今天國內(nèi)行業(yè)整合主要推動者之時，更多的零售企業(yè)開始審時度勢，選擇陣營，在巨頭的資本、數(shù)據(jù)、技術(shù)、流量等多維度支持下，提供更好的商品和服務(wù)，實現(xiàn)對同類型企業(yè)市場份額的搶奪。

近期，我們梳理了騰訊、阿里巴巴在新零售領(lǐng)域的市場拓展信息及財報數(shù)據(jù)——通過觀察兩大巨頭業(yè)務(wù)布局和經(jīng)營表現(xiàn)，分析新零售市場的風(fēng)向變動及背后成因。

一、新零售之重，承受著騰訊、阿里不小的野心圖片來源于品途智庫勢均力敵，混戰(zhàn)之勢終成陣營之爭截止上半年，阿里合作大型新零售企業(yè)及成立新零售項目已達60余起，騰訊同樣超過60起，席卷商超、百貨、物流、無人零售、體驗式連鎖等多個領(lǐng)域。

布局上旗鼓相當(dāng)，且細看之下，兩大巨頭對壘意味濃厚：商超領(lǐng)域，你有三江購物、高鑫零售、新華都，我便要有永輝、中百、家樂福；百貨領(lǐng)域，這廂銀泰要與阿里數(shù)據(jù)庫打通，那廂天虹就與騰訊成立了“智能零售實驗室”；新業(yè)態(tài)領(lǐng)域，一邊是盒馬鮮生，一邊是超級物種……勢均力敵，好不熱鬧。

門口的阿里，圈地的騰訊前方戰(zhàn)事緊張，后方主控權(quán)的掌握不能亂。

不管是上市公司還是非上市公司，阿里持有被投資公司的股權(quán)比例不少都超過30%，甚至對部分公司達到絕對控股。

如全資收購餓了么，占有32%三江購物股權(quán)，私有化銀泰商業(yè)謀求74%股權(quán)，并對盒馬、口碑等項目以直接孵化的方式發(fā)力。

另外，對被投公司，阿里在管理權(quán)、財權(quán)等方面也做了諸多要求。

反觀騰訊，握不握大權(quán)不重要，但圈子里玩家要多。

騰訊總裁劉熾平表示，“我們的戰(zhàn)略不是說我們要把人收購然后我們自己去做，而是說我們要跟很多的零售商進行合作。

”。

其對被投公司持股比例基本都少于10%，如僅占有永輝超市5%的股份，甚至對京東也僅持股18%，但卻以京東和永輝為兩大抓手，迅速布局了中百集團、紅旗連鎖、沃爾瑪、家樂福等商超巨頭。

始于基因，中心化與去中心化阿里在整個新零售布局中，以自身作為新零售改造核心，以自己的方法論+強大的平臺和技術(shù)資源對合作企業(yè)進行整體改造，通過重構(gòu)人貨場，進一步獲取流量，提升成本效率。

這之中，阿里處于主導(dǎo)位置，對改造的方法、內(nèi)容等有較大的話語權(quán)。

阿里交易起家，電商是其核心業(yè)務(wù)，收入占比高達85%，目前，文娛、云計算等業(yè)務(wù)占比仍較少。

整體來看，阿里對電商業(yè)務(wù)的依賴性較強，促使其在對零售業(yè)重構(gòu)尋求更大的流量來源時，線下市場的接入能否助阿里平臺提升GMV，作為衡量新零售實施的重要標準。

因此須以中心化獲取控制權(quán)，減少在改造執(zhí)行時來自于各個方面的阻力，確保新零售目標達成。

區(qū)別于阿里中心化統(tǒng)籌把控，騰訊智慧零售打法是去中心化，基于小程序+微信生態(tài)運營+多場景貫通，及大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，以一整套新零售“工具箱”實現(xiàn)企業(yè)與消費者的高效連接，助力企業(yè)完成低成本的商業(yè)化。

這當(dāng)中，企業(yè)可在自身所處的領(lǐng)域內(nèi)完全發(fā)揮自己的優(yōu)勢，并從外部資源提供者處獲得能量，改造以零售企業(yè)為主導(dǎo)。

騰訊社交起步，連接人與人的關(guān)系是其核心優(yōu)勢，而零售與消費恰恰與人人有關(guān)。

在零售已經(jīng)成為流量變現(xiàn)最大渠道的情況下, 騰訊非常清楚, 自己不能安坐于社交入口, 否則就可能在流量入口、數(shù)據(jù)入口、支付入口都被日益強大起來的阿里新零售業(yè)務(wù)擠出。

因此，利用優(yōu)勢與去中心化機制最大程度地拉攏改造零售企業(yè)，成為其鞏固流量入口、穩(wěn)占市場份額的必走之路。

正如馬化騰所說，“我們不是做零售，甚至不是做商業(yè)，只做連接”。

二、阿里VS騰訊，搶灘新零售，誰將更勝一籌？雙方為達目的，必將在新零售戰(zhàn)場一決雌雄。

在兩大巨頭對線下企業(yè)敞開懷抱這兩年，新零售布局雖旗鼓相當(dāng)，市場反饋卻不一。

結(jié)合兩家財報，一一說明：阿里式新零售：中心化的零售帝國圖片來源于《阿里巴巴2019財年Q1財報：連續(xù)六季度高速增長，加碼投資未來》阿里所收購的新零售企業(yè)成果已反饋至阿里業(yè)績上，2019Q1（2018年4—6月）財報表現(xiàn)頗為亮眼：核心電商業(yè)務(wù)收入達691.88億元，同比增長61%，其中以盒馬、銀泰和天貓國際為核心的新零售業(yè)務(wù)貢獻71.6億元收入，并表餓了么貢獻26.1億元收入，兩者合計貢獻約12%總收入占比。

新零售板塊短時間便可在阿里上市體系貢獻規(guī)模化收入增量，究其原因，除了并表前這些新零售企業(yè)本身較大的營收規(guī)模外，與阿里新零售實現(xiàn)機制、策略不無關(guān)系：中心化體系+鐵血手段，深度介入每一個合作者的商業(yè)模式，并改革零售業(yè)中最難攻下的后端供應(yīng)鏈體系，甚至不惜入股拿下主控權(quán)完成改造，在初期新零售的推進上卓有成效。

阿里持有高鑫零售36.16%的股權(quán)，這和第一大股東的股權(quán)只相差0.02%。

阿里入股后，大潤發(fā)仍由董事長黃明端執(zhí)掌，但正如相關(guān)媒體分析的一樣，黃明端已經(jīng)年逾花甲，大潤發(fā)華東區(qū)之外的四大區(qū)總經(jīng)理，最年輕的都滿50歲以上，一群高管退休其團隊也即將到了退休的年齡，大潤發(fā)雖以被收購的終局站隊阿里，但未嘗不是最好的選擇，其也的確走上了實體店消費場景、會員管理及供應(yīng)鏈整體重構(gòu)之路。

財報顯示，首批完成升級改造的100家大潤發(fā)門店整體效益已增加15%。

以阿里為中心的新零售改造，團隊目標一致，在執(zhí)行上會更加高效。

但新零售業(yè)務(wù)拓展前期投入和人才儲備導(dǎo)致費用支出較大，也難免讓部分合作企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績震蕩，如被當(dāng)做阿里新零售樣本的三江購物，其2018年上半年報顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤下滑13.81%，便是由于上述原因。

新零售改造是長線作戰(zhàn)，而今尚在初期，業(yè)績遭遇震蕩，合作企業(yè)或可靜觀。

真正焦灼的是，在中心化機制下，為達成團隊目標勢必要帶來單個利益的讓位，加之原先公司企業(yè)文化、組織體系和發(fā)展目標慣性等的沖突，合作可能將難以完成，尤其是自主意識強的參與者顧慮也將更多，未與阿里達成合作的步步高便是其中典型一例。

騰訊式智慧零售：去中心化的零售生態(tài)2016年下半年，步步高關(guān)于“新零售”的提法開始出現(xiàn)。

據(jù)報道，步步高董事長王填參加天貓“雙十一”全球狂歡夜并在朋友圈感言：“來深圳大運會體育館不是追星而來，而是追尋線下線上如何融合發(fā)展？如何產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)而重構(gòu)？新零售不是概念而是未來。

”彼時，阿里被認為將較大可能成為步步高的未來盟友。

急轉(zhuǎn)直下，2018步步高突然宣布加入騰訊陣營，高調(diào)叫板阿里停用支付寶，市場嘩然。

在此事件背后，王填曾透露，“我在頻繁和技術(shù)企業(yè)相接觸，發(fā)現(xiàn)企業(yè)要能夠保持自己的獨立性，同時又能夠幫你渡河，騰訊是符合步步高的需求。

”圖片來源于步步高2018年半年度報告入局騰訊智慧零售，結(jié)果也未令其失望。

一方面，發(fā)力小程序和公眾號，建立微信內(nèi)商城，成立了線上自營的大本營；另一方面，借力京東線上運營、物流履約、商品數(shù)字化能力增強消費者體驗，加快發(fā)展速度。

財報顯示，步步高上半年營收95.68億元，同比增長10.14%，截至2018年6月30日，步步高會員人數(shù)逾1285萬，數(shù)字化會員近200萬，小程序活躍度超過3000萬人次。

永輝、沃爾瑪、家樂福等入局騰訊智慧零售，理由與步步高如出一轍。

本質(zhì)上阿里于基礎(chǔ)設(shè)施之上重在賦能零售商的執(zhí)行效率，以自身為中心，構(gòu)建新零售帝國；騰訊反其道而行，提供系統(tǒng)性新零售工具，重在催化零售商主動改革，直擊新零售系統(tǒng)性改革最大難點，締造的是一個零售生態(tài)，戰(zhàn)略眼光較前者更加長遠。

新零售尚在初局，阿里、騰訊均對此階段合作企業(yè)資質(zhì)有明確要求：要么擁有運營中的天貓旗艦店、淘寶企業(yè)店鋪，要么具備一定規(guī)模、數(shù)字化能力與資源等。

但騰訊去中心化機制決定了它的開放性，即便是在此階段，締造零售生態(tài)的勢頭也已顯現(xiàn)。

公眾號、小程序、微信群、社交廣告，無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，是否具備極強的數(shù)字化能力都可使用。

對中小企業(yè)而言，在0門檻入局標準下，即便尚未接受騰訊深層次的大數(shù)據(jù)、物流體系等的賦能，相對粗糙的新零售模式也依然能夠跑通，擁有社交裂變的可能性，不至于完全輸在起跑線上。

圖片來源于《財報中的微信力量》騰訊Q2財報顯示，受益于智慧零售的舉措及高頻小額支付使用場景解決方案，線下商業(yè)支付筆數(shù)保持快速增長，同比增長280%。

此外，小程序作為騰訊智慧零售中樞和零售商轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)，活躍賬戶數(shù)已逾8億，日均成交量同比上升逾40%。

騰訊在財報中表示，將繼續(xù)加大在智慧零售等關(guān)鍵領(lǐng)域的滲透力度。

三、截胡阿里，騰訊底牌為何？騰訊踩中阿里中心化七寸，一擊即中。

但構(gòu)建新零售生態(tài)，截胡阿里，并非僅憑去中心化便可完成，騰訊在平臺實力、機制、打法上環(huán)環(huán)相扣，以期戰(zhàn)略構(gòu)想一一落地，更是此場戰(zhàn)役的亮點。

其一，網(wǎng)羅10億用戶，市場可期，讓零售企業(yè)立足當(dāng)下并看到未來。

相較阿里，騰訊除卻資本，在存量、增量兩個核心消費市場優(yōu)勢明顯，更強力地覆蓋了所有商家經(jīng)營、發(fā)展的共性需求。

馬云曾講過，大多數(shù)人是因為看見才相信，騰訊正是讓更多企業(yè)先看到其在兩個市場中突出優(yōu)勢，相信入局智慧零售的未來。

在存量市場：一是微信擁有10億用戶數(shù)據(jù)，近乎實現(xiàn)對全民眾、全領(lǐng)域的覆蓋，企業(yè)拿下微信生態(tài)戰(zhàn)略意義深厚；二是接入小程序，在微信內(nèi)跑通“獲客—購買—轉(zhuǎn)化—拉新”的閉環(huán)，將低成本迎來企業(yè)新一輪體量的迅猛增長（新零售企業(yè)的大量參與或可助推小程序成線下商業(yè)最大入口）；三是騰訊旗下QQ、微信、支付、騰訊云、泛娛樂IP等可實現(xiàn)企業(yè)與用戶的多渠道、高頻接觸，市場效益明顯。

在增量市場，農(nóng)村電商、國際電商及線下零售均是萬億增長極，基于企業(yè)傳播、商品交易、用戶推送和粉絲培育而言，已成為國民級應(yīng)用并滲入海外市場的微信，無疑是三個賽道最佳觸達方式。

搭載騰訊的快車道，成各大企業(yè)擴展增長極、布局未來之選。

其二，引入第三方賦能零售企業(yè)，反哺微信生態(tài)。

阿里在相對封閉的生態(tài)下，對大型傳統(tǒng)零售的改造提供的是定制化服務(wù)，了解其各自業(yè)務(wù)情況后制定改造方案；而騰訊則是提供基礎(chǔ)能力，零售商基于自身業(yè)務(wù)邏輯主動改造。

然而不少企業(yè)缺乏對新零售的了解，具體操作上不免存在障礙：為快速構(gòu)建零售生態(tài)，又能為各垂直領(lǐng)域提供定制化的解決方案助力企業(yè)順利轉(zhuǎn)型，騰訊轉(zhuǎn)而支持服務(wù)商的成長，以第三方在認知、數(shù)據(jù)、技術(shù)上的專業(yè)服務(wù)能力推動目的達成。

前不久，智能商業(yè)服務(wù)提供商微盟發(fā)布智慧零售解決方案，騰訊便以合作伙伴的角色出現(xiàn)在了此次發(fā)布會上，并發(fā)表“智慧零售連接智能未來”的主題演講。

公開信息顯示，微盟主要業(yè)務(wù)是基于騰訊社交網(wǎng)絡(luò)，提供智慧零售解決方案，支持全行業(yè)、場景和商家新零售升級。

在其解決方案中，可為商戶搭建移動商城作為新零售基礎(chǔ)，對門店管理、商品陳列以及店員管理做整合，提升管理效率；提供收銀、營銷管理的相應(yīng)軟件，幫助商戶打通線上線下全部渠道；并將挖掘到的用戶需求和消費行為，以數(shù)據(jù)形式反饋給商戶，提升營銷能力，形成完整的新零售模型。

截至2018年3月，微盟SaaS產(chǎn)品及精準營銷已擁有260萬注冊商戶，與超過1400家渠道合作伙伴的線下網(wǎng)絡(luò)。

在微盟解決方案支持下，如國內(nèi)知名品牌勁霸男裝已開啟數(shù)字化經(jīng)營、零售場景、用戶體驗全面的革新升級，順利入局騰訊智慧零售。

這無疑正是騰訊愿意看到的。

在騰訊推波助瀾下，小程序上線一年多，第三方平臺已超5000個，對新零售企業(yè)的服務(wù)規(guī)模與拉攏速度是阿里戰(zhàn)隊所不曾有的。

其三，圍繞去中心化再做文章，讓商家擁有自己的多元化渠道、流量中心，建立企業(yè)長期戰(zhàn)略資產(chǎn)。

在騰訊去中心化機制下，所建立的多元化渠道，所沉淀的每一個用戶，均屬商家自己。

商家在實體店的場景體驗、二維碼引流系統(tǒng)，在微信平臺的移動商城、會員群等完全由自己掌控，線下流量可直接導(dǎo)至線上，線上流量也可社交裂變后再導(dǎo)至線下，不需要再依賴平臺導(dǎo)流，也無需擔(dān)心平臺瓜分流量。

企業(yè)掌握流量后，還可為客戶提供深度服務(wù)，如定制私人導(dǎo)購、忠誠度計劃等，好友拼團、內(nèi)容導(dǎo)購的玩法也將在提高流量轉(zhuǎn)化率上一展身手。

微盟創(chuàng)始人孫濤勇在接觸與服務(wù)了五年新零售企業(yè)后，如此評論兩大巨頭，“阿里未來是最大的零售商，騰訊未來是最大的零售生態(tài)，或者說平臺生態(tài)”，“基于社交的生態(tài)（升級新零售）會更加容易，最重要的是每一家企業(yè)對數(shù)據(jù)所有權(quán)的問題，這是關(guān)鍵和核心。

從長遠來看，建立起企業(yè)自己的客戶資產(chǎn)，對客戶進行不斷的觸達、運營，是更長遠的一種方式。

”。

現(xiàn)階段看，雙方勢力已于新零售戰(zhàn)局多領(lǐng)域全面鋪開，兩大戰(zhàn)隊在布局上旗鼓相當(dāng)，然而正面沖鋒下，步步高棄阿里而去，中小企業(yè)主動入局，第三方輸出定制化解決方案，趨勢上騰訊去中心化的新零售生態(tài)確實很大程度上威脅著阿里。

而且這種威脅還在不斷地擴大，轉(zhuǎn)戰(zhàn)之舉不會停歇，中小企業(yè)求變不會停歇，對各垂直領(lǐng)域的深度滲入亦不會停歇。