圖片來源：圖蟲創(chuàng)意帶著“增長還能持續(xù)多久”的焦慮，零售業(yè)正迎來新一輪變革。

改變，對一些人來說是災(zāi)難，對另一些人來說卻是渴望。

因為，決勝的路很長，最后脫穎而出的注定是那些能夠在風(fēng)口屹立，抓住機會刷新認(rèn)知，又有長期戰(zhàn)略定位的企業(yè)。

億邦動力將通過系列報道展現(xiàn)一批勇于“逆生長”的企業(yè)代表，并借此呼吁熱愛電商的朋友們繼續(xù)奔跑，不管順境還是逆境，擁有生命力比生命本身更值得敬畏。

2016年戴山輝還在本來生活時就開始獨立運營食享會項目。

那時候還沒有一個名詞來形容社區(qū)媽媽們組團在群里買水果的模式，戴山輝根據(jù)業(yè)務(wù)特點創(chuàng)立了一個詞：社區(qū)社群。

在更早的2011年，戴山輝便成為本來生活的創(chuàng)始成員，2012年參與了被稱為中國農(nóng)產(chǎn)品品牌代表之作的“褚橙”品牌的營銷。

2015年，O2O正盛之時，他負(fù)責(zé)創(chuàng)立了本來便利，這是食享會的前身。

2016年，食享會成立。

本來生活內(nèi)部分成兩派：線下店派和社群派。

喻華峰認(rèn)為盒馬新零售是生鮮未來，親自主持本來鮮便利店的業(yè)務(wù)，而戴山輝認(rèn)為，社群才是生鮮的未來，從SaaS軟件模式摸索到社區(qū)社群模式逐漸成型。

2017年12月，戴山輝脫離本來生活。

時間走到2018年，8月28日，食享會1億元A輪融資的消息發(fā)布，同時爆出的還有3個月前的天使輪融資。

大量媒體開始以“社區(qū)拼團”、“社區(qū)團購”的名稱稱呼這一模式，人們把目光正式聚焦到這里。

此后，相繼入局的社區(qū)拼團包括每日優(yōu)鮮、拼多多、美菜網(wǎng)、中商惠民、美團網(wǎng)、京東等“傳統(tǒng)”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以及錢大媽等線下社區(qū)便利店企業(yè)。

融資消息不斷，你我您、十薈團、考拉精選、興盛優(yōu)選、鄰鄰壹、小區(qū)樂等，資本寒冬的當(dāng)下，社區(qū)拼團融資熱潮更顯耀眼。

食享會是社區(qū)拼團的先行者，因此被看做樣本，吸引了不少新誕生的企業(yè)去拜訪。

學(xué)習(xí)者眾，戴山輝樂于把自己的經(jīng)驗?zāi)贸鰜斫涣鲗W(xué)習(xí)。

據(jù)億邦動力了解，目前食享會在全國近30個城市招募了10000個“團長”，覆蓋500萬用戶，月均GMV約6000萬。

11月，其GMV有望破億，在11月9日的促銷活動中，日交易額突破3000萬。

在與戴山輝進(jìn)行深入交流后，億邦動力在此從行業(yè)最關(guān)心的三個問題出發(fā)，解剖食享會，希望給從業(yè)者提供更為透徹的社區(qū)拼團樣本解析。

一、產(chǎn)品：生鮮社群到底怎么做？關(guān)鍵詞：引流品“這是迄今為止唯一盈利的生鮮電商模式！”咖啡廳里，坐在對面的戴山輝提高了聲調(diào)，連著說了兩遍。

在戴山輝的定義中，社區(qū)拼團首先是生鮮電商，可見生鮮的地位。

生鮮是剛需高頻的產(chǎn)品，比如10塊錢的砂糖橘，家里人吃也就是一兩天，三天之后就可以再上同樣的橘子。

而泰國乳膠枕這樣的工業(yè)品則不具備高頻的特征，所以只能偶爾在群內(nèi)拼團。

至于為什么從生鮮開始，戴山輝解釋還有一個原因：“服飾、3C、圖書之類的東西，電商有流程優(yōu)勢，快遞可以輕松運送，但是快遞幾乎做不了生鮮，生鮮必須要到店消費。

”再次，生鮮價格相對不高，而且容易做到比其他渠道便宜。

比如北京菜市場大蒜平均價格最起碼5元/斤，而食享會可以進(jìn)貨到1.36元/斤，賣兩塊錢，比所有渠道都要便宜。

戴山輝解釋自己的產(chǎn)品策略為“單品預(yù)售爆款”，實現(xiàn)消費者與產(chǎn)地鏈接。

在產(chǎn)品方面，很多企業(yè)希望供應(yīng)足量SKU供媽媽們選擇，這有幾個弊端：首先，小程序很難實現(xiàn)淘寶式的產(chǎn)品量，而且量多了違反社交特點；其次，固定的產(chǎn)品量，容易讓“團長”失去新鮮感，從而造成“死群”的現(xiàn)象。

如某知名社區(qū)拼團企業(yè)北京天通苑的某小區(qū)群，從建群至今少有拼團，這樣逐漸的就出現(xiàn)廣告成堆，以及“死群”的現(xiàn)象。

食享會采取兩個策略防止這個問題：一是每日產(chǎn)品有限，僅8-10個款，讓同一個群內(nèi)的每一個人每天能pass的產(chǎn)品數(shù)既不多也不少；二是產(chǎn)品每日更換，既增強群內(nèi)新鮮感，又使得同一個群內(nèi)不同的人在不同的時間看到自己喜歡產(chǎn)品的可能性增大，通過這種方式增加總產(chǎn)品量。

因此，食享會消費者通常每月10次復(fù)購，復(fù)購率達(dá)到61%。

食享會的產(chǎn)品包括圍繞家庭消費場景的四大類：生鮮食材、休閑酒水、家居日用、美妝個護。

其中，生鮮食材占比為35%左右，相比于剛開始的60%已有大幅下降，這很大一部分原因在于食享會社群成熟，生鮮的引流作用相對減小，而對于大部分企業(yè)的新群來講，大量做生鮮的拼團很有必要。

二、競爭：社區(qū)拼團的門檻在哪？關(guān)鍵詞：重度運營 超大規(guī)模戴山輝認(rèn)為，所謂重度運營指的是生鮮產(chǎn)品本身的管理所帶來的要求。

比如新鮮草莓的運輸車輛時速不能超過40Km，柚子的貨架期是半年左右，在水果中算長的等等，非標(biāo)準(zhǔn)化的生鮮產(chǎn)品從選品、儲藏、運輸、銷售等涉及一系列的問題。

因此，社區(qū)拼團需要具備豐富經(jīng)驗的人才。

這里的人才還體現(xiàn)在熟悉社區(qū)消費者特點、運營方法、人員管理等多方面上，“團長”的培訓(xùn)也需要很長時間。

而這也是社區(qū)拼團發(fā)展緩慢的重要原因。

人才來源于豎向的經(jīng)驗積累或者橫向的“兼并”。

在橫向和豎向兩方面，食享會都占有優(yōu)勢。

按照一位投資人的分析，食享會最大優(yōu)勢在于入局較早，模式打磨相對更加成熟；而因為前期做SaaS時對行業(yè)的熟悉程度很高，所以“兼并了十來家”，帶來了巨大的速度優(yōu)勢。

食享會現(xiàn)在擁有近400人，分兩個部分：一部分人是總部武漢，做四件事——品牌、全國統(tǒng)采、技術(shù)、運營；一個是區(qū)域的公司，如運營中心南京，也干四件事——本地的拓展、統(tǒng)采+本地采購、本地運營、倉配。

“人才和資源優(yōu)勢，恰恰是社區(qū)團購的最大瓶頸，大部分公司還在局部探索，現(xiàn)在走不出來，未來會更艱難。

”戴山輝說。

而所謂超大規(guī)模，即是社區(qū)拼團行業(yè)超高的天花板。

食享會的“虛擬店”（微信群）有近萬個，被戴山輝用“線上便利店連鎖”來做比喻。

他列舉了7-11（67000家）、易捷（25775家）、美宜佳（15000家）的連鎖店數(shù)量，然后問億邦動力：擁有十萬個店，壁壘是否足夠高？三、模式：社區(qū)拼團的終局是什么？關(guān)鍵詞：三足鼎立對于終局的問題，行業(yè)內(nèi)看法甚多，如會員制說（社區(qū)拼團終局是會員制，現(xiàn)在社交電商多在走會員電商的路子）、“插件說”（社區(qū)拼團將是線下社區(qū)便利店補充，像一個插件）、“個性化推薦說”（像今日頭條一樣實現(xiàn)個性化推薦，每一個消費者看到的頁面都不一樣）等。

戴山輝認(rèn)為，“社區(qū)社群模式是生鮮經(jīng)營領(lǐng)域為數(shù)不多被驗證成功的，兼具爆發(fā)性、持續(xù)性、穩(wěn)定性的渠道之一。

”在戴山輝眼里，社區(qū)拼團模式未來不會有大的變化。

從這一點出發(fā)，他給出了未來零售渠道“三足鼎立”的分布形態(tài)判斷：1、線下店鋪；2、線上零售；3、社區(qū)團購。

線下店鋪滿足的是即時性購物需求，比如做菜沒有鹽和醬油了，直接下樓去買，這叫做Offline；線上零售滿足的是選擇性消費需求，比如需要一本《時間簡史》就去京東下單購買，需要成人用品去盒馬盒爾蒙訂購。

Online的購物首先滿足的是“有到多”的需求；其次，快、好、省都是線上購物滿足的追求；而在此之外的第三極——社區(qū)拼團，則是線上與線下的結(jié)合點上的一個模式，滿足的是計劃性的消費需求。

這不是簡單的O2O。

他們的重要區(qū)別之一是微信的普及程度不同。

在O2O時代，自提是把消費者的購物硬生生分成了多個步驟，這不符合消費行為。

而社區(qū)拼團做了兩方面的改變：一是自提是在一個小區(qū)，距離上做了一定的限定；二是微信使用者普遍化，消費者變化為有錢、有閑、對價格敏感度高的媽媽。