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●國產手機電商的重點不是為一個產品系列找到渠道，而是對產品形態以及運營模式的一次重新梳理。

●這是一個沒有大樹的年代。

對于國產手機廠商來說亟待解決的是品牌問題，此外就是解決利潤過低的問題，但是運營商渠道所能解決的是出貨量問題，運營商也絕對不會為國產手機廠商的高端產品埋單，甚至補貼。

●華為自2009年起，就開始開立旗艦店，但是獨獨沒有將電商這個渠道放在重點打造的首要渠道。

到現在再來耕耘電商渠道，只能看作是運營商大腿難抱下的不得已之舉。

●“千元智能機”一開始就是一個屬于運營商的概念，很難在強調個性以及性能的公開渠道有所突破。

紅米的成功至少給了其他終端廠商一個提醒：即便你賣的就是千元智能機，也千萬別讓自己的品牌和產品跟千元機有半點兒關系。

●電商絕不是在互聯網上開一家店的概念，小米成功的另一個核心所在就是它自身已經成為一個成功的電商平臺，并且還有本事獲取高客單價以及后向費用，這或許才是其電子商務的核心所在。

終于，華為還是將榮耀獨立出來，成為針對電商渠道品牌。

在此之前中興已經成立了子品牌nubia，其主要渠道也是針對電商。

這是一個合情合理的選擇。

此前“中華酷聯”(指國產手機4大品牌——中興、華為、宇龍酷派和聯想)被依托于運營商的B2B模式束縛住了手腳，除了相對偏消費端的聯想，其他3家都是跟隨運營商的潮起潮落。

這種弱渠道模式下，連公開渠道也不需要做太多的布局，更不用考慮電商了。

但是小米的進入打破了游戲規則，以電商為主要渠道的小米不僅建立了較高的品牌知名度，還打破了發貨量的魔咒，有分析師預測2013年小米手機出貨量有望突破1900萬臺。

也許是看到了電子商務的巨大潛力，國產手機廠商紛紛開始在電商層面發力，但是，傳統手機廠商真的能夠依靠電子商務走出有出貨沒利潤的困局么?沒有大樹的年代無論是華為的榮耀3C中興的nubia;還是酷派、聯想的網絡旗艦店，很多人將中華酷聯的電商布局看作是學習小米之舉。

事實上，更重要的是整個智能手機生態環境的改變。

這是一個沒有大樹的年代。

2013年上半年中興和華為在終端方面都交出了難看的成績單，背后的主要原因是中國移動在集采后并沒有實現包銷，令終端廠商的訂單成為了庫存。

事實上，中國作為智能手機出貨量最大的市場(價值最大為美國市場)，已經是一個成熟市場，消費者對于產品的認知和理解與3G普及初期早已不可同日而語。

但是運營商對于用戶的理解存在一定的偏差：用戶注重的是體驗，而運營商看重的是發展用戶數量，因此一大批3.6英寸屏以下的產品已經鮮有市場——即使是低端市場也是如此。

而后知后覺的中移動卻沒有預估到這一變化，最終“連累”了終端廠商。

或許這是逼著傳統手機廠商選擇電商渠道的最后一根稻草。

在品牌不夠強大的時候，強勢渠道變得至關重要，但是顯然昔日的強勢渠道正在逐漸褪色，畢竟最終投票的是用戶。

而中華酷聯在服務最終客戶的同時，還需要參與運營商的大批量集采，這本身就是一件非常分裂的事情：對于國產手機廠商來說亟待解決的是品牌問題，此外就是解決利潤過低的問題，但是運營商渠道所能解決的是出貨量問題。

對于消費者而言，曾經免費入網贈送的手機品牌怎么可能花幾千元在公開渠道購買?運營商也絕對不會為國產手機廠商的高端產品埋單，甚至補貼，能獲此優待的唯有蘋果一家。

一方面運營商對于終端廠商越來越苛刻，隨著智能機門檻的降低，無序的競爭環境也令幾大國產品牌廠商苦不堪言。

即使是曾經跟運營商走得最近的宇龍酷派也意識到了氣候的改變，不僅開始了官方網上商城，也在幾大電商開立旗艦店，希望能夠補齊短板。

雖然如此，在沒有打響品牌之前貿然拋棄運營商渠道都是危險的，恐怕國產手機廠商還得被迫分裂下去。

但是在沒有大樹的叢林里，必須建立自己的渠道，這一點其實在華為成立終端公司之時已經有所考慮，自2009年起，就開始開立旗艦店，鋪設各級渠道，但是獨獨沒有將電商這個渠道放在重點打造的首要渠道。

那一年“雙十一”剛剛橫空出世，雖然規模不可與今時今日同日而語，但顯然馬云認為電商們集體狂歡的時機差不多成熟了。

第二年，小米成立了，這家出身互聯網的手機公司只選擇了一個渠道——電商。

曾經電商的大門也為傳統手機廠商打開，但是舊的游戲規則令出身設備廠商的中興華為錯過了機會。

到現在再來耕耘電商渠道，顯然已經錯過了最好的時機，只能看作是運營商大腿難抱下的不得已之舉。

紅米為什么不是千元智能機為什么傳統手機廠商做了多年千元智能機費力不討好?為什么雷軍的紅米一出就獲得滿堂彩甚至大有攪動產業的態勢?答案可能不僅僅電商渠道那么簡單。

從一開始“千元智能機”就是一個屬于運營商的概念，國際上通稱為200美元以下的智能手機，任何一次網絡升級后，運營商對于低價終端都是非常渴求的，因為入網用戶越多收回建網成本的速度就越快。

然而“千元智能機”這頂帽子對于國產品牌手機廠商而言卻是具有殺傷力的，紅米的成功至少給了其他終端廠商一個提醒：即便你賣的就是千元智能機，也千萬別讓自己的品牌和產品跟千元機有半點兒關系。

中華酷聯曾為智能機的普及立下汗馬功勞——中興的880、聯想的A60、華為的8500都曾是出貨量百萬級的產品，但是走運營商渠道導致了這些機型都沒能如紅米般大紅大紫，因為一旦被扣上了千元智能機的帽子與低端聯系在一起，就很難在強調個性以及性能的公開渠道有所突破。

最近，華為打出了針對電子商務渠道的榮耀品牌，第一款定價798元的榮耀3C產品，比紅米聯通版便宜1元錢，意欲在電商渠道與小米一決高下。

在這背后更有諷刺意味的是，華為明明是千元機的前輩，卻又要被扣上模仿的帽子，華為開始就失掉了先機。

再看紅米，雖然千元但是也處處與“發燒”掛鉤，強調各種參數與品質。

事實上紅米所標榜的環境測試成績與各種測試標準，其他手機廠商都有，甚至比小米更為嚴格，但除此之外，再沒有為千元找到其他落點：比如發燒，比如品質，這就使得產品與低端聯系在一起，失去了在公開渠道的競爭力。

除了頻失先機以外，中華酷聯的另外一個短板就在于跟隨運營商定制讓自己的產品成為了廉價的入口，并且在進入公開渠道后延續了這種思維：首先自己的核心應用要保留，其次運營商的應用也要加入，即便不走運營商渠道，終端廠商都難免要與應用與服務廠商捆綁，這種捆綁對于沒有后向收費模式的終端廠商來說，是必不可少的創收手段。

層層捆綁之后，一部千元智能手機的用戶體驗可想而知。

然而紅米則不同，擁有自己UI的小米可以提供給用戶一個清新友好的界面，至于后續，小米還有很多收費的機會：收費的主題、內容、應用甚至配件等等一切雷軍認為可以透過這個入口賣給消費者的。

所以即便都是千元智能機，其最終的身價也是不同的。

而電商絕對不會給終端廠商一個再次出售千元智能機的渠道。

電商來了之后傳統廠商做電商還有一點不容忽視，就是成本。

對于今天的終端廠商而言，急需解決的是利潤問題而不是出貨量，電商渠道能夠增加銷量，但是就目前國產手機廠商投入電商渠道的產品以及報價來看，很可能是在與利潤漸行漸遠。

電商絕不是在互聯網上開一家店的概念，而是從原來的銷售硬件的思維變為流量思維，賣出幾部手機固然重要，但是小米成功的另一個核心所在就是它自身已經成為一個成功的電商平臺，根據有關數據顯示每日搜索小米手機關鍵詞的次數至少在50萬次，除了搜索進入小米官網的用戶還有米粉的直接訪問，再加上流量導入，小米官網的日訪問量不低于100萬。

而這些流量就是小米40億元估值中非常重要的一塊資產。

試問今天的手機廠商有誰的官網能夠做到這樣的級別?電商從來就不是開店之爭而是平臺之戰，一個成功的電商平臺無論賣手機還是賣玩偶都將是可行的，而打造一個成功的電商平臺恐怕并不適合傳統手機廠商，對此nubia的總經理倪飛也坦言：小米導流量的能力非常強，而這很大程度上得益于雷軍個人在互聯網圈子里的人脈。

在流量之后，小米還有本事獲取高客單價以及后向費用，這或許才是其電子商務的核心所在。

做電商品牌以及開網絡旗艦店本身難度并不大，關鍵是在電商之后該如何做。

換句話說，今天的國產手機廠商在拼低價上沒有人會輸給小米，但是建立新的電商戰略絕不應該是為低價產品找到出口，而是試水新的產品以及運營模式，這是一項體系化的工作，絕不是單純為電商而電商。

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