專注自己的產(chǎn)品，賣別處買不到的商品，把“尾巴”留住，其實生存之道很簡單，卻在不斷膨脹的電商野心中，成為最不可能的任務(wù)。

幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合。

麥考林引以為豪的“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購”模式，就像三個不同方向的拉力，讓它在電商之路上裹足不前。

專注自己的產(chǎn)品，賣別處買不到的商品，把“尾巴”留住，其實生存之道很簡單，卻在不斷膨脹的電商野心中，成為最不可能的任務(wù)。

曾頂著“中國B2C第一股”光環(huán)、2010年10月在納斯達(dá)克上市的麥考林，日前傳出可能變賣，并讓國內(nèi)電商借殼上市。

盡管，8月25日麥考林官方已經(jīng)向媒體宣稱變賣系謠言，但其“第一股”的光環(huán)卻早已消散，除上市第一年保持贏利外，連續(xù)多年的虧損讓麥考林成為垂直電商的反面典型，而更關(guān)鍵的是，垂直電商們的路線錯誤已經(jīng)成為麥考林們的噩夢。

垂直電商的美夢幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合。

10年，麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市，將垂直電商的融資推向高峰。

據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)年電商融資超過24起，金額6億美元;2011年電商融資95起，總額超過46.91億美元，創(chuàng)出新高。

但是2011年下半年開始，電子商務(wù)投資環(huán)境急轉(zhuǎn)直下。

麥考林的起落沉浮無疑是這一切的最好注腳。

據(jù)媒體報道，麥考林被收購的傳聞與其持續(xù)虧損有直接關(guān)系。

麥考林僅在上市當(dāng)年即2010年保持了全年總營收2.275億美元、凈利潤440萬美元的佳績，轉(zhuǎn)入2011年后，麥考林陷入虧損。

麥考林2011年的凈營業(yè)收入2.179億美元，凈虧損3330萬美元，2012年凈營業(yè)收入1.518萬美元，凈虧損為2240萬美元。

8月14日，麥考林公布了截至6月30日的二季度未經(jīng)審計財報。

二季度其凈營業(yè)收入為2180萬美元，與去年同期相比下降44.1%。

凈虧損額為620萬美元，比去年同期的虧損額增加了130萬美元。

這一軌跡恰好與電子商務(wù)的起落形成對照，而造成這一結(jié)果的關(guān)鍵性原因有二：其一是初始布局缺陷導(dǎo)致多頭出擊，缺乏重點。

麥考林在電商領(lǐng)域最為著名的是它“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購”的三個渠道的齊頭并進(jìn)。

表面上看來，這是一個非常平衡的結(jié)構(gòu)布局，尤其是立足于麥考林電話郵購這一傳統(tǒng)優(yōu)勢項目之上。

但看似穩(wěn)健的布局卻造成了麥考林原本有限資源的分配困難。

很顯然，麥考林直到今年年初才減少和停止目錄發(fā)行，以逐步淡化電話郵購特點，集中全力在電子商務(wù)之上，可此刻，昔日的先行者早已經(jīng)落后同行太多。

與此同時，麥考林引以為豪的2000余家實體店鋪也成為電子商務(wù)的軟肋，電商和實體店之間沒有實現(xiàn)差異化經(jīng)營的結(jié)果，要么是因為倉儲物流等因素讓價格難以降低，要么讓實體店淪為“試衣間”，這一問題不僅麥考林有，其他實體品牌開設(shè)的淘寶網(wǎng)店也有，蘇寧、國美等實體賣場進(jìn)軍電商的亦有。

其二是定位搖擺不定導(dǎo)致其夾在垂直與綜合之間，不知所往。

麥考林的定位是垂直電商，但這只是其初期目標(biāo)，和當(dāng)年做圖書的當(dāng)當(dāng)、做電器的京東一樣，麥考林真正的目標(biāo)亦是向綜合性賣場躍進(jìn)。

和當(dāng)當(dāng)、京東有所區(qū)別的是，麥考林誤判了形勢，認(rèn)為自身在電話郵購已經(jīng)確立的品牌形象并沒有自然過渡到網(wǎng)絡(luò)之上，就如同很多實體品牌一樣，遭遇到了網(wǎng)購尷尬，而原本以白領(lǐng)女性為目標(biāo)特色的麥考林品牌也在這種平移過程中淡化。

在自有品牌的網(wǎng)絡(luò)影響力尚未成型之時，直接加大了對加盟店的開放力度，結(jié)果不但模糊了自身的形象，也因為銷售上的乏力而讓加盟店們逐步失去了信心。

一門心思想從垂直電商跨越到綜合類電商的美夢，其實恰恰導(dǎo)致麥考林等打著垂直電商旗號們的企業(yè)因步子邁得太大而“扯淡”。

賣別處買不到的商品幾乎所有的垂直電商都存在上述共性問題，夢想太豐滿，現(xiàn)實卻過于骨感。

據(jù)媒體報道，8月，在堅持了兩年，燒了6000多萬元之后，力圖打造以隨身時尚熱品為主的電商平臺熱客網(wǎng)毫無意外地上了電商死亡名單。

而在此之前，初刻、樂淘、唯棉等垂直電商或收購或裁員或倒閉，讓曾經(jīng)大熱的垂直電商變成了絕地。

究其所以，依然是品牌力不夠彰顯，卻又謀圖更大的擴(kuò)張。

和麥考林同期的當(dāng)當(dāng)、京東能夠從垂直走向綜合，除了當(dāng)時整個電商行業(yè)中，B2C綜合類門戶尚屬藍(lán)海外，還依靠其本身產(chǎn)品類別設(shè)定較為寬泛，原本就是屬于單一品類下的綜合性賣場，并無特定品牌形象和寄居于品牌之下的產(chǎn)品可言，這一特點決定了其泛化的網(wǎng)絡(luò)口碑并不鎖定在自有產(chǎn)品之上，轉(zhuǎn)型相對容易。

而與麥考林相類似的如凡客誠品，盡管初期依靠海量的宣傳如“凡客體”以及相對低廉的價格和可靠的質(zhì)量而崛起，但一旦開始進(jìn)入V+模式之后，大量引入各種加盟品牌，徐圖向快消類綜合電商平臺以凸顯長尾效應(yīng)轉(zhuǎn)換，其固有的品牌形象反而因為網(wǎng)民的惰性思維而受困。

加之盡管引入的大量品牌中有不少是已經(jīng)在實體銷售中確立口碑的，卻因為前者的惰性思維限制而被圈死。

更為關(guān)鍵的是，時下綜合性電商平臺之上，大多數(shù)加盟品牌本身都是“廣撒網(wǎng)”模式，每個平臺上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。

然則，自有品牌狀態(tài)下的垂直電商并非和長尾模式相違背，諸多垂直電商初始階段的運(yùn)作方法反而是暗合長尾定律，即筆者在《推手兇猛》一書中反復(fù)提出的——賣別處買不到的商品。

單看當(dāng)初垂直電商成功的路數(shù)，就可看到這一特點：凡客以簡約的男士襯衫而興、麥考林主打女性服飾、樂蜂關(guān)注化妝品等，皆是以靠自有品牌的優(yōu)質(zhì)低價產(chǎn)品撞開市場大門。

其品質(zhì)保障優(yōu)越于C2C小店，產(chǎn)品價格較綜合賣場上的實體品牌更為實惠，其“船小好調(diào)頭”的特點又讓其產(chǎn)品在類型和特色上有了諸多亮色。

如此種種，恰恰形成了“賣別處買不到”的商品的特點，同時，若將整個電子商務(wù)行業(yè)視作一個巨大賣場，則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。

把“尾巴”留住京東商城CEO劉強(qiáng)東曾表示，2013年，垂直B2C電商中“以自主品牌為主的有大量機(jī)會，但是以零售平臺為主的垂直電商注定是沒有機(jī)會的”。

在他看來，無論是傳統(tǒng)零售行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)，“發(fā)展到最后也就三到五家，而現(xiàn)在是幾千家，所以我覺得99%的電商會死掉”。

然而不想當(dāng)將軍的士兵，決不是好士兵。

垂直電商們期望從垂直走向綜合，本身無可厚非，也符合其發(fā)展需要，只是發(fā)展之路該如何去走?不能模糊自有品牌的面孔。

這是發(fā)展路線的第一規(guī)則，如麥考林這般頻繁變陣，一會兒“三駕馬車”，一會兒回歸電話郵購，一會兒又想打開實體店市場，其頂層設(shè)計變化無常，最終拖累了品牌。

而且大量引入同質(zhì)化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了競品的包圍圈。

這一錯誤，大多數(shù)垂直電商都在犯，其忽略了自身即使最終發(fā)展為綜合類賣場，也需要以自有品牌為主干，以加盟店和其他品牌為“長尾”，形成和其他電商平臺差異化競爭的策略。

別忘了在實體店中，無論是絕對綜合性的家樂福賣場還是相對綜合性的屈臣氏賣場里，除了貨品齊全、價廉物美外，其自有品牌產(chǎn)品哪怕只是貼牌產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉，才是最吸引消費(fèi)者的核心亮點，亦是別處沒有的商品。

這樣的長尾才能長袖善舞。

不能過度追求大而全。

這一規(guī)則之中，大多數(shù)掙扎于生死線的垂直電商們?nèi)菀追稿e的地方在于沒有循序漸進(jìn)，從自有品牌向單品類綜合賣場過渡，再從消費(fèi)人群角度出發(fā)逐步豐富賣場的其他產(chǎn)品線和商品，而是跳躍性的直接發(fā)展為泛消費(fèi)人群和消費(fèi)主題的綜合類門戶，意欲實現(xiàn)一站式消費(fèi)。

而這種快速發(fā)展，必然帶來產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性失衡，變?yōu)槟壳袄_這些電商們的一個致命瓶頸——看似門類齊全，但產(chǎn)品卻不多樣。

由此可見，循序漸進(jìn)，逐步豐富門類，才是目前垂直電商的生存之道。

但另一個大而全則是如京東、當(dāng)當(dāng)?shù)纫呀?jīng)完成從垂直到綜合轉(zhuǎn)型的電商容易發(fā)生的一大戰(zhàn)略弊病。

尤其是京東，在自身電商依然在燒錢的同時，其依然沒有注重到差異化競爭，而是一方面和同行大打價格戰(zhàn)，另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進(jìn)，如被人廣為詬病的京東自建物流，又如其近期爆出的嘗試在線下開設(shè)實體店的新戰(zhàn)略，這種不注重分工合作環(huán)節(jié)，而一味的想要大包大攬的走勢，則勢必成為類似麥考林“三駕馬車”式的拖累。

專注自己的產(chǎn)品，賣別處買不到的商品，把“尾巴”留住，其實生存之道很簡單，卻在不斷膨脹的電商野心中，成為最不可能的任務(wù)。