商務(wù)休閑男裝警鐘頻響商務(wù)休閑男裝目前面臨哪些問題？一個(gè)眼前的問題就是庫存。

2011年以來，商務(wù)休閑男裝的庫存正在急速膨脹，這主要?dú)w咎于整體市場的疲軟以及品牌的過度樂觀。

七匹狼2011年秋冬產(chǎn)品的售罄率只有65%～70%，而2012年春夏產(chǎn)品的售罄率還要更低。

九牧王作為商務(wù)休閑男裝垂直一體化的典型，其售罄率通常能達(dá)到80%，但2012年春夏季的產(chǎn)品售罄率同樣不盡如人意。

2011年，各大品牌的庫存都出現(xiàn)了明顯的上漲。

進(jìn)入2012年以后，品牌商加大了清庫存的力度，使得在市場整體表現(xiàn)不佳的情況下，品牌商的庫存沒有進(jìn)一步惡化。

中國運(yùn)動(dòng)品牌爆發(fā)庫存問題時(shí)，市場上幾乎沒有處理庫存的下水道。

而時(shí)至今日，各大男裝品牌基本都建立了從工廠店、終端促銷到專場特賣會(huì)的立體式的庫存消化機(jī)制。

綜合來看，電商作為其中的一個(gè)渠道，銷庫存的壓力依然不大。

商務(wù)休閑男裝更大的危機(jī)，隱藏在其線下業(yè)務(wù)本身。

過去幾年，特別是金融危機(jī)爆發(fā)以來，商務(wù)休閑男裝實(shí)現(xiàn)了非常亮麗的業(yè)績增長。

但這些增長，主要來自于品牌的外延擴(kuò)張以及商品的價(jià)格上漲。

利郎2008年以來售價(jià)的年均復(fù)合增長率高達(dá)16.7%。

這還只是利郎對代理商的售價(jià)漲幅。

代理商通常還會(huì)在這個(gè)基礎(chǔ)上額外提價(jià)。

利郎品牌的產(chǎn)品售價(jià)在過去四年里就翻了一番，這漲幅未免太過驚人。

另外，利郎的銷量增長在很大程度上得益于品牌的外延擴(kuò)張。

在這一期間，利郎的終端數(shù)量從2000家增長到了3268家，而利郎單店的平均銷量在過去五年里并沒有明顯的上漲。

其他幾大品牌的發(fā)展軌跡也基本相同。

2011年，七匹狼同店可比銷售增長約為13%。

但在該期間，七匹狼產(chǎn)品在終端的提價(jià)幅度超過20%。

考慮到門店銷售的產(chǎn)品并不完全是當(dāng)季新品，所以我們不能就此斷定七匹狼同店可比銷量下滑，但可以肯定的是，銷量對七匹狼業(yè)績增長的推動(dòng)非常有限。

發(fā)展瓶頸日益明顯如果商品價(jià)格可以像之前一樣持續(xù)上漲，那倒是一種輕松的賺錢辦法。

問題是，商務(wù)休閑男裝的漲價(jià)空間還有多大？中金公司分析了國外從大眾休閑品牌到奢侈品品牌的主打產(chǎn)品在過去十年里的價(jià)格變化。

分析后發(fā)現(xiàn)，定位為大眾休閑時(shí)尚的品牌如優(yōu)衣庫、H&M幾無漲價(jià)能力。

考慮到社會(huì)整體的通貨膨脹，這些品牌的產(chǎn)品隨著時(shí)間的推移，實(shí)際上正在變得更加便宜。

中高檔品牌如Polo的價(jià)格基本能與社會(huì)整體物價(jià)水平保持一致。

而只有奢侈品，才能在發(fā)展的過程中，以超過CPI的幅度漲價(jià)，從而獲得越來越高的溢價(jià)空間。

反觀國內(nèi)幾大男裝品牌，基本都定位在中高檔區(qū)間。

在一個(gè)相對成熟的市場里，它們的價(jià)格能與社會(huì)整體物價(jià)保持一致。

但幾大龍頭男裝品牌在過去幾年里的漲價(jià)幅度卻是遠(yuǎn)高于此，可以說是透支了未來的漲價(jià)空間。

七匹狼主打品類黑標(biāo)的吊牌均價(jià)已經(jīng)高達(dá)685元。

在可預(yù)見的未來，商務(wù)休閑男裝繼續(xù)大幅漲價(jià)的空間并不大。

中國服裝行業(yè)的整體表現(xiàn)為商務(wù)休閑男裝的瘋狂漲價(jià)敲響了警鐘。

中國的衣著類消費(fèi)者價(jià)格指數(shù)自1998年以來同比增長一直為負(fù)。

但在2011年，該增長首次錄得了正值，說明服裝漲價(jià)已經(jīng)成為了一種全行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。

中華商業(yè)信息中心數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2011年，全國重點(diǎn)大型零售商業(yè)服裝平均銷售價(jià)格上漲了10.46%。

而同期品牌服裝價(jià)格上漲了20.3%，品牌服裝表現(xiàn)出更強(qiáng)的定價(jià)能力。

但品牌服裝的銷量增幅只有3.37%，低于行業(yè)整體5.14%的增幅。

高檔服裝的價(jià)格漲幅高達(dá)26%，但銷量不增反降，全年同比下降12.7%。

相信這是所有“漲價(jià)驅(qū)動(dòng)”的服裝品牌不愿看到的現(xiàn)象。

商務(wù)休閑男裝的定位在中檔偏高，這種整體性的漲價(jià)空間也必然受到限制。

同時(shí)，商務(wù)休閑男裝線下的經(jīng)營環(huán)境也正在惡化。

截止到2011年底，七匹狼已經(jīng)發(fā)展了530家直營終端。

但是，若以一級省代的拿貨成本計(jì)算，其中約有五分之三的門店虧損。

一個(gè)很無奈的原因是品牌直營的成本會(huì)高于加盟模式。

加盟商可以在稅收等方面享受較大的優(yōu)惠，若五折拿貨，加盟商通常還能獲得約10%的凈利，但品牌直營的話卻難以營利。

而品牌對終端的戰(zhàn)略性投入也使得品牌正在承受越來越多的戰(zhàn)略性虧損。

七匹狼新增門店中有約一半是戰(zhàn)略直營店。

戰(zhàn)略直營門店主要位于北、上、廣、深等一線代理商不愿進(jìn)入的城市，或者是加盟商經(jīng)營薄弱的地區(qū)。

隨著品牌競爭的日趨激烈，若品牌自己不占據(jù)終端，市場就會(huì)被對手所占領(lǐng)。

這也是品牌承受虧損的意義。

七匹狼在深圳的一些店鋪，已經(jīng)連續(xù)三年虧損。

但考慮到店鋪對品牌的戰(zhàn)略意義，七匹狼表示一定會(huì)做下去。

中國的商務(wù)休閑男裝在起步階段，很好地實(shí)現(xiàn)了錯(cuò)位競爭。

但當(dāng)品牌成長到一定規(guī)模以后，“錯(cuò)位”的空間只會(huì)越來越小，品牌的競爭環(huán)境只會(huì)越來越惡劣。

那些電子商務(wù)孕育的希望電子商務(wù)代表了未來。

這句話，現(xiàn)在很少有人會(huì)反駁。

但是電子商務(wù)到底代表了怎樣的未來？電子商務(wù)的未來又是怎么樣的？相信沒有人能夠真正講清楚。

實(shí)踐出真知，大家都在各自摸索。

最理想的情況，當(dāng)然是電子商務(wù)與傳統(tǒng)的商業(yè)體系實(shí)現(xiàn)無縫對接。

對于中國眾多的特許品牌來講，打通線上線下的利益鏈條是最大的難題。

國內(nèi)服裝行業(yè)在這方面探索最早的應(yīng)該是佐丹奴。

2003年12月，佐丹奴官網(wǎng)就已上線，通過ERP整合，佐丹奴將產(chǎn)品和用戶在線上線下打通。

2008年，佐丹奴在物流環(huán)節(jié)與線下物流網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)共享，電子商務(wù)可以利用線下倉儲就近發(fā)貨。

真維斯的電商策略與佐丹奴相似。

真維斯也是采用線上線下相結(jié)合的O2O模式，物流由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的物流部門負(fù)責(zé)，從全國13個(gè)區(qū)域大倉中選擇就近發(fā)貨。

而比佐丹奴更激進(jìn)的地方在于，真維斯將電商的業(yè)績基于地理歸屬完全地劃分給了線下的13家銷售分公司，公司的電商部門只收取來自這13家分公司的返點(diǎn)。

通過這種方式，真維斯真正實(shí)現(xiàn)了利用電商服務(wù)傳統(tǒng)商業(yè)。

但佐丹奴與真維斯的案例并不能照抄過來套用在男裝品牌上。

佐丹奴與真維斯的直營比例非常高，均超過70%，這使得它們在拓展電商業(yè)務(wù)時(shí)，來自利益分配方面的阻力更小。

同樣重要的是，休閑服裝品牌本身的價(jià)格就不高，大眾化的價(jià)格使其在線上也能夠很容易地被消費(fèi)者接受。

本土商務(wù)休閑男裝在這兩方面的條件都不具備：直營占比依然較低，商品價(jià)格相對較高。

所以，商務(wù)休閑品牌不可能直接復(fù)制佐丹奴和真維斯的發(fā)展路徑。

在銷庫存這個(gè)權(quán)宜之計(jì)過后，部分男裝品牌開始了線上線下融合的探索。

從銷庫存到開發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供品，再到嘗試線上線下融合，這是馬克華菲的電商發(fā)展路徑。

在融合路徑的選擇上，馬克華菲電商負(fù)責(zé)人王育文的策略是分階段、分品牌把攤子鋪開。

馬克華菲選擇了公司旗下盤子較小、直營占比較高的SHAKE進(jìn)行O2O嘗試。

除了后臺的系統(tǒng)對接、倉儲打通外，關(guān)鍵的是如何平衡線上線下部門間的利益。

馬克華菲目前的解決辦法是，利益共享、費(fèi)用共擔(dān)。

線下傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門繼續(xù)按照傳統(tǒng)方式考核，而電商業(yè)務(wù)短期只考核銷量而非利潤。

O2O聯(lián)動(dòng)也是七匹狼電商的終極目標(biāo)。

七匹狼提出的電商“五步曲”分別是品牌電子商務(wù)化、網(wǎng)絡(luò)分銷的門戶、線上線下商品交易的平臺、CRM品牌生態(tài)化體系、O2O聯(lián)動(dòng)。

七匹狼目前已經(jīng)基本完成了前兩步的工作。

經(jīng)過這么多年的調(diào)整，七匹狼已經(jīng)對加盟終端建立起了非常牢固的控制。

2011年，七匹狼進(jìn)一步提出了“理順價(jià)值鏈，減少不合理的利潤分配，使供應(yīng)鏈向讓利終端傾斜”的發(fā)展策略。

從中不難發(fā)現(xiàn)，七匹狼所謂的“不合理的利潤分配”即代理商環(huán)節(jié)。

梳理好傳統(tǒng)的代理加盟的利益鏈條以后，七匹狼也就除掉了打通線上線下商品交易渠道的最大攔路虎。

2010年5月，IBM為七匹狼提出了“商務(wù)云平臺”解決方案。

該方案的實(shí)施分兩步：第一步為訂單處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的ERP資源對接；第二步則是建立官方獨(dú)立商城。

七匹狼的官方商城在2012年下半年低調(diào)上線，目前還看不到七匹狼對該商城有任何的推廣動(dòng)作。

從Alexa的流量數(shù)據(jù)來看，該商城的訪問人數(shù)也不多，日均IP只有2400。

但七匹狼在O2O道路上的基礎(chǔ)都已經(jīng)搭建好了。

在甩庫存和O2O這兩種極端的上線方案之間，還有一條折中的發(fā)展途徑：打造電商子品牌。

上海勁購電子商務(wù)有限公司成立于2011年3月，該公司專門負(fù)責(zé)勁霸男裝的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

2011年，勁霸在天貓、京東上面開設(shè)了官方旗艦店，并于當(dāng)年底上線了獨(dú)立B2C網(wǎng)站。

勁霸對電子商務(wù)的定位同樣也是銷庫存。

但是進(jìn)入到2012年以后，勁霸將銷庫存的業(yè)務(wù)全部外包給了代運(yùn)營商古星。

勁霸自己的電商團(tuán)隊(duì)則專注于打造電商子品牌CNCN。

2012年2月，勁霸專供電商的休閑子品牌CNCN上線。

2012年10月1日，CNCN在天貓上開設(shè)了官方旗艦店。

勁霸希望通過CNCN的探索，找到一條“線上優(yōu)而線下”的發(fā)展道路。

CNCN的產(chǎn)品價(jià)格更加大眾化，大部分產(chǎn)品的價(jià)格都落在200～300元的區(qū)間里。

店鋪還提供較大力度的促銷活動(dòng)。

但今年以來，該品牌在淘寶上的銷量并不十分理想。

九牧王的電商發(fā)展策略與勁霸如出一轍。

Calliprimo（格利派蒙）是九牧王收購過來專門拓展電子商務(wù)的品牌，品牌定位為時(shí)尚潮牌。

Calliprimo在設(shè)計(jì)上更加年輕化、時(shí)尚化，品牌的價(jià)格帶相對于九牧王也有明顯的下移。

但與CNCN面臨的同樣的問題是，Calliprimo的銷量也很小。

雖然電子商務(wù)已完全地淪為了九牧王品牌的庫存下水道，但通過對Calliprimo的嘗試，九牧王公司依然在電商領(lǐng)域里埋下了希望的火種。

休閑男裝還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到討論電子商務(wù)成敗得失的時(shí)候。

電子商務(wù)，才剛剛開始。