如何在巨頭的夾擊下求生存？吳志祥和同程網的創業經歷堪稱教科書！文 | 劉巖緊張、焦慮、如履薄冰。

這是同程網創始人吳志祥與攜程、藝龍等行業巨頭“5年抗戰”的切身感受。

攜程的任何風吹草動、一條花邊新聞，都會讓吳志祥的神經高度緊繃。

將國內上市作為首要任務、苛求利潤的同程，一直在巨頭的視線之外“潛水”式發展。

終于，同程網決定暫定IPO，“聯姻”騰訊。

吳志祥要把同程壓抑已久的潛能釋放出來。

“這輪融資之后，兩年之內不會再關注競爭對手的舉動，而是關注用戶體驗。

”吳志祥所謂的“融資”，是指2014年情人節公布的騰訊領投，博裕、元禾跟投的5億元。

拿到目前國內傳統OTA領域的最大單筆融資之后，一向低調的同程網開始高調浮出水面。

避開巨頭吳志祥也算師出名門。

他畢業于蘇州大學旅游專業，教過書。

后在蘇州一家旅游公司擔任副總經理。

2001年進入阿里巴巴，從一名普通的銷售員做起，成為阿里第176號員工。

當年的阿里巴巴處于探索盈利模式的階段，剛開始做“中國供應商”這款產品。

想法、創意頗多的吳志祥給馬云寫了一封郵件，提議做旅游B2B業務，但并未得到回復。

于是，吳志祥選擇辭職，與同學、老師共5人一起，拿出幾百元啟動資金，在蘇州大學一間10平方米的教工宿舍開始自主創業。

同程網上線于2004年，之后在旅游業內小有名氣。

兩年后，當吳志祥站在《贏在中國》舞臺上時，作為評委的馬云一眼認出了自己曾經的下屬。

當時的馬云已經成為互聯網領域的知名人物。

盡管師出阿里巴巴，同樣做著B2B模式的吳志祥并不認為自己是互聯網創業者。

他理解的互聯網創業專屬于兩類時髦人士：一類是李彥宏、張朝陽等海歸精英，他們對美國市場極其熟悉；第二類人是蔡文勝等草根精英，非常清楚互聯網底層的游戲規則和用戶需求。

而對于像自己這種遠離互聯網氛圍濃厚的北、上、廣，偏安蘇州一隅的無名小卒，似乎只有眼羨的份兒。

“當時對很多默默無聞的草根創業者來說，可能得燒高香才可能和熊總（熊曉鴿）、馬總（馬云）這樣的大人物見上一面吧？”吳志祥怎么也沒想到，自己竟能如此幸運，有機會站在CCTV舞臺的聚光燈下，與馬云、熊曉鴿、閻焱等創投圈的多位大佬如此近距離地頻繁互動。

“沒有參加創業大賽之前，對做大商業模式、創業、融資等完全沒有概念。

以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企業的融資、上市，就像賣火柴的小女孩，隔著玻璃看別人吃火雞一樣，跟我們不相干。

”吳志祥用“很開心、很滿足”形容2005年之前進行B2B創業時的感受。

當時，同程網賣旅行社名片的B2B已經做到行業第一名。

“每年掙的錢養活團隊外還有結余，沒敢想過做B2C，因為太燒錢。

”也就在那時，吳志祥才知道，商業模式這個“高大上”的詞匯，其實就是自己經常掛在嘴邊的“如何賺錢”。

吳志祥開始深刻反思：賣旅行社企業名片盡管能賺錢，但缺乏想象空間。

一回到蘇州，吳志祥就做出一重大決定，準備尋求一筆大規模融資，將旅游生意做大。

2008年，蘇州工業園區凱風創投（現已并入元禾控股）的到來，終于讓吳志祥做B2C的想法如愿以償。

一筆1500萬元的投資很快到賬。

這對當時的吳志祥來講絕對是天文數字。

他頓時有了底氣。

“這么多錢就像永遠花不完的，可以嘗試一下做B2C模式了。

”草根團隊缺乏國際視角，壓根看不懂國外的商業模式，唯一能搞清楚的B2C只有已經上市的攜程和藝龍。

但吳志祥并沒想著模仿攜程的B2C，而是要在原有B2B業務基礎之上有所創新。

即把采購來的酒店、機票直接賣給同程固有的兩三萬家旅行社。

吳志祥明白，這并非真正意義上的B2C，而更像現在所謂的B2B2C模式。

他算了一筆賬：同程有現成的2萬家旅游資源，即使平均每個旅行社每天在同程網只采購一筆酒店訂單，一天起碼能成交2萬個訂單。

該模式的好處是：因為B端的旅行社資源已經相對牢固，而C端也不需要推廣，由旅行社代勞，能低成本運作。

運作半年之后，吳志祥發現，由于對旅游行業認知不夠，導致看似順理成章的生意卻行不通。

原來，通過旅行社訂酒店和單訂機票的生意，早已在過去的三四年間被搶空；其次，消費者購買習慣逐漸發生改變，已經很少需要通過旅行社預訂酒店了。

那段時間，同程網一天只有300～400個訂單，遠遠低于預期。

吳志祥的B2C嘗試很快宣告破產。

第一次拿投資人的錢，卻出現虧損，2008年年底盤點完之后，吳志祥郁悶至極。

充滿美好期許講給投資人的商業模式剛起步探索就一腳踏進死胡同。

那年剛過完春節，大年初八這天，吳志祥惴惴不安地等待著股東的到來。

凱風創投的林向紅不僅沒有埋怨，還給予吳志祥不少鼓舞。

其實，吳志祥描繪的“虧損”只有100萬元而已。

并非他小題大做，而是這個數目在當時完全超出他的心理承受極限，在他看來“已經是非常大的一件事情了”。

因為從2004年公司步入正軌，一直到融資以前，同程網B2B業務比較穩定，盈利保持在營收的10％，從未出現虧損。

事后吳志祥總結，除了新模式探索出現問題外，融資后確實跑得有點快，而且B2C業務的確也生不逢時。

1500萬元融資剛到賬的第二周就發生汶川地震，緊接著是金融危機。

旅游業對外部環境的反應比較敏感，同程網業務也明顯受到牽連。

得到投資人的寬慰后，吳志祥繼續探索B2C。

這次他們打算自己拓展C端客戶。

如此一來，就和攜程、藝龍的商業模式完全一致了。

唯一不同的是，攜程、藝龍除了酒店、機票業務外，還有其他業務線，而同程網的酒店業務剛邁出第一步。

客戶從哪兒來？同程開始學習攜程，到差旅人流量大的地方發放卡片。

比如，派業務員到阿里巴巴的網商大會拉客戶。

他們中間還嘗試過很多種推廣方法，但推廣效果基本是100張卡片換回一個訂單，轉化率低到極致。

此時的吳志祥已經有點像無頭蒼蠅般沒有頭緒。

最草根的流量玩法突然有一天，吳志祥做出一個讓人看起來確實有些“奇葩”的決策，在公司所有員工中，發起一個“全員SEO”運動，學習百度的搜索引擎優化技術。

在互聯網公司只需要技術人員掌握的SEO技術，在同程，卻強迫前臺、行政、銷售人員等各個崗位的員工都要學習。

當然，CEO吳志祥也不例外，“不懂SEO，就不要再來我們公司”。

吳志祥言出必行。

于是2009年整整一年時間，同程網內部每周多了一項例考。

SEO知識源自書本，學完之后團隊之間PK。

周一布置作業，周五準備考試，所有成績進行排序。

第一名獲獎金，最后一名吃罰單。

吳志強如此極端的決策自有道理。

他們無意中發現通過百度的搜索引擎優化能帶來訂單。

通過一段時間的打樣，發現轉化率非常好，很快一天能預訂300個房間，推廣成本非常低，訂單獲取效率遠遠高于之前的線下推廣。

可以說，吳志祥在到處尋找推廣渠道時，突然發現百度營銷推廣這根救命稻草。

通過SEO營銷獲取訂單的方式，在今天看來極其普遍。

但在當時，攜程和藝龍壓根沒重視起來。

拿攜程來說，靠原有的“地面銷售＋呼叫中心”的方式，已經賺得盆滿缽滿。

“讓做前臺的人學SEO，其實對公司沒有什么幫助。

”吳志祥事后坦言。

但是他想告訴團隊，SEO這件事情最重要，代表公司的未來，沒有SEO就不會有公司的明天。

他認為，SEO可能成為公司能活下來甚至翻盤的一次小機會。

如何與北、上、廣、深一線城市的互聯網公司去競爭？“我們就是要把最簡單的事情做到極致。

既然看到互聯網能帶來訂單，就玩命做。

”最初，公司有100多人專職做SEO，很多都是大學剛畢業一兩年的學生。

通過持續一整年的SEO考試，到2012年年底時，公司700多號員工已經將SEO的重要性植入骨髓。

可以毫不夸張地說，當時的同程網應該是所有員工都懂SEO的在線旅游公司。

吳志祥講得非常清楚。

“他們每個人的指標就是投3萬元出去，但是必須賺5萬元進來。

只有這樣，公司才能生存。

”當時他的想法就是把賬面上躺的1500萬元融資全部砸給百度。

那一年，同程網成為百度當年旅游網站投放廣告最多的一家公司，高于以“百度營銷推廣力度猛”著稱的途牛。

2009年年底，同程網實現3000多萬元的營收（不包含B2B），基本不虧損。

一年后，零售額達到一個億。

這時，吳志祥驚喜地感受到，“土八路”同程網有一天也變成時髦的互聯網公司了。

他們由于把SEO和付費推廣兩件事情做到了極致，公司在快速增長的情況下還沒虧錢。

從某種程度上講，SEO確實成為公司當時唯一正確的出路。

酒店業務做到一定階段時，吳志祥也開始嘗試預訂機票業務。

因為出票量不多，預訂機票業務當時并未引起攜程的關注。

但2009年很長一段時間內，機票預訂一直處于賠錢狀態，吳志祥給機票團隊下了最后一道通牒：再給最后一個月，如果不掙錢，40多個人就要被全部砍掉。

當被逼迫到絕境時，團隊最后的潛能被激發出來，一個月內實現逆轉。

機票業務突然起死回生，讓吳志祥也始料未及。

用他的話來說：“是團隊咬著牙做出來的”。

之后，同程網的機票量很快上升到2萬張/天，成為繼酒店之后的第二大業務線。

后來，逐漸成為公司最賺錢的業務。

沉積在驚喜中的吳志祥并不知曉，當時的機票業務線其實已經虧損大概400萬～500萬元。

按照幾位合伙人當時的心理承受能力，肯定會毫不猶豫地將之干掉。

只不過當時由于會計不懂得將幾條業務線分開核算，導致賬面顯示已經賺到錢。

后來的財務告訴吳志祥，其實貢獻大部分利潤的是原有的B2B業務和酒店預訂。

“所以，最感謝的是我們的財務，幸好當時沒有算清楚賬，否則公司早就把機票項目砍掉了。

”機票業務幸免于難的同時，吳志祥特能理解草根創業者的那種無知和無奈。

“我們的第一個出納連支票都不會寫，哪會做賬？！”被巨頭抄后路在攜程、藝龍的眼皮底下，做高度相似的業務，同程網確實有點鋌而走險。

但無意間找到的互聯網推廣渠道，成為同程網的一根救命稻草。

看當時的攜程，靠維持“鼠標＋水泥”的經典商業模式，一直穩居行業老大的地位。

所謂“鼠標”，主要指通過呼叫中心完成訂單預訂。

2004年時，攜程70％的業務訂單通過呼叫中心完成。

2009年時，攜程還投資了2億元，在南通建成第二個呼叫中心，號稱全亞洲最大呼叫中心。

現如今，攜程呼叫中心的員工數在萬人左右。

由攜程在呼叫中心上下的苦功可以判斷，消費者每撥打一個電話給攜程，產生的費用一定不菲。

相比之下，同程網根本不需要費用龐大的呼叫中心，屬于典型的低成本運營。

他們只需在C端發力，吸引消費者網絡預訂即可。

吳志祥的方法很聰明，和消費者玩起返利游戲。

顧客不需要打電話給同程，只要在入駐酒店后，在同程網發表一個點評，就能拿到返現。

“比如酒店返給同程50元的傭金，我們則返30元給消費者。

消費者拿到現金，又給同程貢獻了內容。

”吳志祥稱其為“互聯網預訂＋點評返”的模式。

就是這樣一個簡單的商業邏輯，讓同程網的酒店、機票預訂量在很長一段時間內保持高速增長。

現在看來，攜程的呼叫中心服務最早滿足了商旅人士更便捷的預訂需求，而同程發力的互聯網預訂方式，則最先抓準了對價格相對敏感的散客們的需求。

但這并不能讓吳志祥感到輕松。

因為吳志祥在2009年發起“全員SEO”時，偏偏選擇的是攜程的兩大拳頭產品線——酒店和機票預訂。

他心里非常清楚，與攜程、藝龍搶生意，如同雞蛋碰石頭，后果將會很嚴重。

去哪兒、途牛網等一些在線旅游公司創業時，往往選擇避開巨頭、尋找市場空白點、抄攜程側路的方式前進。

而同程網卻選擇硬碰硬，似乎有點不自量力？對此，吳志祥的回答是：“沒敢想其他產品線。

因為小公司力量非常薄弱，根本沒有實力教育市場。

”當時同程簽酒店的方法也很特別，是把和攜程、易龍簽過合同的酒店拉出列表，再逐個打電話過去。

“既然和攜程、藝龍都簽過了，再簽同程一家渠道也不多”，這是說服酒店的最好理由。

當時,同程談下來的4000多家酒店，全部靠的是電話簽約。

吳志祥認為這樣教育市場的成本非常低。

因為同程網一直打算國內上市，所以對成本控制非常嚴格，每走一步都不容許再次出現虧損，“根本沒有派銷售出差洽談酒店的閑錢”。

相比攜程，這個環節又為同程網節省掉大量的地面銷售人員消耗的成本。

他早就意識到，“互聯網預訂＋點評返”的方法固然巧妙，但很容易被攜程、藝龍覺察。

這時的同程網在大佬們內眼皮底下悶聲發小財，從來不敢聲張。

到了2010年，盡管同程的營收漲了3倍，已經過億，但和攜程的三四十億完全不是一個量級。

或許當時攜程的日子已經相當舒服，忽視了小公司的商業模式。

后來這種商業模式倒是被藝龍網搶先一步模仿。

這次藝龍算是近水樓臺。

它從2008年開始，不斷找同程談合作和資本運作，但都遭遇拒絕。

2011年，藝龍直接模仿同程，采取同樣的互聯網營銷方式。

在強大資本的助推下，其發力程度遠遠大于同程。

更為糟糕的是，藝龍每次發財報時，都要高調宣稱酒店增長已經達到攜程的幾倍，不停地刺激行業老大。

終于，攜程在2012年開始蘇醒。

首先，他們不惜重金購買百度關鍵字、360網址導航，增加互聯網的訂單比重。

愿意花同行不可能出的1500萬元，購買360投標中的一個關鍵詞。

而當時同程的報價只有500萬元。

盡管攜程不知道標底，但愿意出一個絕對高的數字，寧可承擔虧損風險，可見其拿流量的決心之大。

另一方面，針對藝龍的最強業務——酒店預訂，猛打價格戰，不斷提升返現力度。

滑稽的是，同程網最早玩過的“點評返”，最終成為攜程在價格戰中反復打擊競爭對手的利器。

老大、老二干架，排在老三的同程網最為遭殃。

2012年，同程的酒店業務增長率從原來的3倍滑到30％～40％。

不過好在由于精細化管理做得到位，此時的同程網依然能保持盈利狀態。

一場攜程、藝龍間的酒店預訂價格戰，雖然沒有直指同程，但讓吳志祥見識了行業老大的兇猛。

攜程如同一片陰影，在吳志祥心頭揮之不去，到底如何擺脫？同程網一直在苦心探索。