全球最大便利店運營商進軍中國腹地的教戰手冊—結盟強力伙伴并輸出管理。

    你肯定有這樣的經歷——加班至深夜，坐在辦公室里尋思著：“天哪，現在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關東煮該多好啊!”    沒問題。

全球最大的便利店運營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準備好這一切。

值得一提的是它提供的并非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現貨。

    令人驚嘆的還有其驚人的擴展速度。

其門店數量已超過以擴張聞名的麥當勞和星巴克，在中國的發展勢頭亦十分強勁。

1992年，深圳便有了首家7-ELEVEn便利店，現在，這一數字已超1900家。

    快速擴張的秘訣在于結盟強力伙伴。

泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan等均是其全球擴張的忠實盟友。

憑借強大高效的管理系統與執行力，7-ELEVEn亦有能力不排斥門外漢。

2012年12月，7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團聯手進軍青島市場。

今年三月，7-ELEVEn又攜手新希望集團進軍重慶市場。

兩者的商超零售經驗都很欠缺。

    對類上述跨界合作的風險，柒—拾壹(中國)投資有限公司董事長兼總經理井上富實夫并不以為然。

“零售業都是以當地狹小范圍內的顧客為對象，如果由當地企業經營，成功率會高一些。

”井上富實夫說。

    結盟    管理便利店并令其盈利并非易事——臺灣7-11虧了7年方才盈利，在其分布最為密集的上海這一業態多數處于虧損狀態，內地亦然。

2010年，日本便利店巨頭羅森以獨資形態登陸重慶，曾放言三年開設300家門店。

兩年半后，其在僅開57家門店，其中多數店鋪仍被迫關店或調整營業時間。

    2012年7月，7-ELEVEn日本總公司對中國區增資兩億元，并將原柒—拾壹(中國)商業有限公司改為投資公司。

迥異于7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運營模式，新投資公司專職于開拓新市場，與山東眾地、四川新希望聯手，即后者所為。

    如此行事乃是為了規避風險。

“7-ELEVEn不愿意在一個陌生的市場上犯險，所以采取合資形式進行本土化經營。

”用友軟件流通行業咨詢師龔胤全對《環球企業家》說。

在龔看來，異地結盟不失為降低風險、加速擴張的上策，但日后磨合與基層執行力仍待考驗。

    7-ELEVEn此番內地擇友之舉堪稱在華大規模擴張前的試水之舉。

此前，7-ELEVEn曾將上海和華南兩地的經營權交由臺灣統一集團、香港牛奶公司經營，但兩地卻在2012年底相繼出現關店潮。

事實上，7-ELEVEn并非本地化菜鳥。

在泰國、中國臺灣等地，7-ELEVEn均由當地人管理并取得巨大成功，但在中國內地，類似模式能否成功尚待考?驗。

    7-ELEVEn保持了充足的耐性。

它在內地多以一至二年一個地區的節奏開店，當某地獲得成功之后，再伺機進入下一個地區，其在中國各地合作形式亦不盡相同。

在重慶，7-ELEVEn、新希望、三井物產合資成立新玖商業發展有限公司，并授權新玖在重慶經營7-11。

成都、上海、山東的合作伙伴則分別是伊藤洋華堂、統一、眾地。

    “具體采用哪種合作形式，是根據當地具體情況的不同來決定的。

”井上富實夫解釋說。

如此做法能因地制宜，避免單一合作伙伴一家獨大，或經營不善全盤皆輸的風險。

    但經營權分散會導致采購、物流和供應鏈的協同困難，但便利店業態滿足的是消費者一天的應急需求，受其影響相對有限。

再加上中國各地消費差異極大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有優勢。

“7-ELEVEn分區域的采購、物流和供應鏈，更能滿足這一業態的本地化特性。

”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才對《環球企業家》說。

    進軍重慶是一樁雙贏的買賣。

多年來，新希望集團在重慶有諸多投資，其董事長劉永好與重慶政商各界交情甚篤，如此背景能助7-ELEVEn更快融入當地。

對新希望而言，聯手7-ELEVEn未來則有可在地產、農牧板塊之外發展零售業務，合資亦能積累零售經驗。

    輸出模式    贏得7-11的芳心并不容易。

在尋找合作伙伴前，7-11通常會進行可行性調研分析，在確保盈利可能性后才會尋找合作伙伴，7-11會考核合作伙伴的公司信譽、公司財務情況，隨后提供大量的標準化管理支持與培訓體系。

    在全球范圍內，7-ELEVEn均以提供經營管理方法及品牌授權，收取特許費的方式協助當地特許經營商的發展。

值得一提的是7-ELEVEn并不謀求控股。

例如與新希望集團成立的合資公司中，新希望占51%以控股方身份派駐董事長和總經理，并負責公司籌建、店面經營、人員招聘等核心工作。

    7-ELEVEn并不懼怕喪失控股地位，其底氣在于其獨步江湖的便利店管理經驗與技術。

管理秘密在于其以縝密的督導管理體系控制加盟店。

每個督導負責管理7至8家門店。

督導須每周光顧所有加盟店，并提供門店商品結構分析、訂貨等精細化培訓。

他會收集不同門店的顧客信息與需求，反饋給營運總部與商品部，后根據不同地域消費特性開發新品，最終保證不同地區門店商品結構符合當地消費習慣。

其單品管理技術亦可加速商品周轉、減少滯銷“7-ELEVEn本來就是賣品牌和管理模式的。

”7-ELEVEn前區經理汪惟說。

這種擴張方式令7-ELEVEn僅輸出方法論而無需在意控股權，縝密合同亦是管理利器——通常7-ELEVEn特許經營合同厚度超過8厘米。

如此抽身后，7-ELEVEn則專注擴張。

    與新希望集團、山東眾地的合作亦如此。

兩者均在合資公司中擁有控股權并負責經營理念落地、運營店面，戰略制定及經營理念的普及則以7-ELEVEn為主，最終因地制宜。

磨合并不容易。

“新希望、眾地將會面臨中國小聰明智慧與日本愚忠式執行力文化的沖突。

”龔胤全說。

在龔看來，便利店是一個精細化管理要求很高的行業，若憑小技巧而不腳踏實地執行則很難成功。

舉例而言，7-11規定當天過期的盒飯必須丟棄，而損失則由加盟店承擔，令加盟店全部依規執行并不容易。

    這種帶有濃厚導師色彩的合作方式緣何無需零售經驗?井上富實夫的解釋是有零售業經驗的企業來做7-ELEVEn，可能會出現彼此經驗沖突的問題最新的消息是新希望集團正派遣新合資公司員工前往成都7-ELEVEn門店接受培訓。

7-ELEVEn的中國版圖能否繼續擴大，答案或將揭曉。