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大有大的戰術，小有小的活法。

“辛苦籌備的良品家重慶店終于開業了，歡迎朋友們來購買秋衣、秋褲、家居服、毛衣、褲子……”記者第一次在朋友圈看到這條廣告時，滿腦子都是問號：良品家是從哪里冒出來的品牌?初來乍到，沒有大肆宣傳，這家不過50多平方米的小店，營業2、3個月已經略有盈利。

讓記者更沒想到的是，在MUJI、名創優品等眾多大品牌的眼皮底下，良品家不聲不響地開到第7家門店，基本上開一家賺一家。

一個名不見經傳的小品牌，如何用最小的成本，把實實在在的錢放到了自己的口袋里?互聯網到實體門店的距離韓迪做過11年的互聯網產品經理，經歷過360、新浪微博、易到用車等企業，也創過業，一次是移動社交產品，一次是外賣O2O平臺。

在北京合生匯購物中心B2的良品家，他時常充當店員，與店里的顧客聊天。

很難想象，一年多以前的他還是純粹的互聯網人。

雖然2次創業都以失敗告終，但持續做C端業務的韓迪，感知到了消費趨勢的變化。

比如，喜歡MUJI的消費者，不管是穿的還是用的，都偏好于同種風格的產品。

換句話說，就是零售行業從做所有人的一種生意，開始轉變為做一部分人的所有生意。

于是，作為MUJI“鐵粉”的韓迪，準備從線上涉足線下，成立一個兼具極簡風和性價比的家居品牌。

從某種角度而言，韓迪理解的實體零售跟互聯網的工作方法論異曲同工，即先找到用戶，然后針對用戶需求拓展業務。

2017年，韓迪創立了良品家，跳入的第一個坑便是供應鏈。

韓迪對于首次涉足線下，還是非常謹慎的。

一開始就拉了前同事加入創業隊伍，這位前同事的母親在山東做紡織，通過這層關系介紹了幾個工廠資源。

緊接著，韓迪又在服裝重鎮廣州招了一個有經驗的買手，借買手的工廠資源，讓良品家的項目得以啟動。

產品經理韓迪的思路是，將需求描述清楚，由工廠做出產品。

具體來說，是瞄準28~40歲人群，以實體門店為主陣地，定位親膚產品，包括貼身衣物、家居服、鞋子等，所有的產品設計以及品牌建設都將圍繞著目標人群。

可是，面對從小生意起家的工廠，韓迪發現自己這套互聯網行業的語言體系失靈了。

以秋褲來說，韓迪團隊的設計方案是，秋褲長度比市面上的產品稍短一點，避免秋褲堆在腳脖子上，然后有棉質和莫代爾材質2種面料。

韓迪找了一款棉質秋褲作為樣本，量了一個褲長尺寸，告訴工廠“你們做這么長就可以了，莫代爾材質的也一樣。

”沒想到，當韓迪將工廠生產的樣品掛到店里之后，才發現棉質和莫代爾材質的秋褲竟然一長一短。

顯然，工廠只把韓迪舉例的棉質秋褲做成了要求的長度。

機械性是中國代工行業的優點也是缺點。

這種特點讓他們可以快速反應，同時也讓他們在轉型升級從OEM到ODM甚至自創品牌上，困難重重。

辦法總比問題多。

吃過“虧”的韓迪逐漸摸索出跟工廠方最有效率的溝通方式，要么拿出一個成型的樣板，將需求盡可能地細化到每一步，要不然當面給工廠演示一遍。

目前，良品家合作的工廠有將近200家。

在不斷磨合的過程中，韓迪也逐漸將互聯網與傳統供應鏈在思維與溝通習慣上的摩擦，降到最小值。

讓門店轉起來韓迪算過一筆賬，線上流量日漸高企，在淘寶上讓一個新客戶下單，平均要花500元，手里有100萬元，才能拉幾個有效訂單?可100萬卻能開至少2家門店，且更有利于樹立品牌形象。

獲客成本一目了然。

所以他一開始就毅然決然地走線下模式。

但門店的成本也是實實在在的銀子，作為初創品牌，韓迪要用最小的成本讓門店轉起來。

第一招，用戶需要什么，就做什么如何才能花最少的錢獲知用戶的喜好?這個棘手的問題在韓迪這里可謂手到擒來。

他用自己的互聯網技術，寫了網絡爬蟲程序，輸入關鍵詞后，抖音、小紅書上哪些產品火，淘寶、京東上的熱銷數據等，韓迪信手拈來。

了解用戶需求之后，韓迪的設計團隊會對候選產品進行微創新。

簡單來說，就是對成熟款式加以人性化的改進。

比如良品家的秋衣，衣領會更低，袖子也會收進去，避免消費者穿低領衣服會露出秋衣的尷尬情況。

從某種角度而言，良品家看似對原創設計能力要求不高，卻通過數據和大眾審美這兩種方式，打中了消費者的實際需求。

第二招，該省就省怎么做到高品質與低價格的平衡?韓迪認為可以節省掉不必要的加工環節。

比如，MUJI的法蘭絨睡衣一套398元，而良品家的法蘭絨睡衣只賣219元。

事實上，良品家的睡衣選用的是MUJI同款面料，差別在于縫合技術。

韓迪的邏輯很簡單，縫合技術沒有必要達到MUJI一樣的標準，只要衣服縫的結實就可以了，畢竟這方面的差別是普通消費者很難感知到的。

而良品家也通過在加工等環節省下來的成本，讓利給了消費者。

第三招，互聯網工具的效用分散在全國4個城市，有7家門店的良品家，其總部只有8個人。

就拿在零售行業令人頭疼的庫存問題來說，處在創業階段的良品家，根本沒有雄厚的資本可以壓在庫存上。

于是，韓迪動用起“老本行”，用互聯網工具提升貨品周轉率，盡可能地降低庫存的風險。

他設置了一套計算規則，以產品的動銷速度乘以庫存余量，一旦天數小于7天，就會提示補貨，反之則會觸發促銷的報警提示。

促銷或許會少賺一些，但將庫存變成了實實在在的錢，意味著良品家能投入更多資金在新品開發上。

韓迪利用互聯網工具提升了對商品流動速度的管控，以合生匯店為例，其貨品周轉率保持在30天左右。

這套工具也盡可能地減少了人員的浪費，將人力成本減到最低。

第四招，店不在大，賺錢就行雖然韓迪想做本土版MUJI，但他并沒有照搬MUJI 700㎡以上的大店模式，畢竟良品家選址在寸土寸金的購物中心，房租等硬性成本都是韓迪不能逃避的問題，“只有小店才能控制住所有的運營成本”。

是以良品家門店面積最大的合生匯店，也不過70~80㎡，其他6家門店基本保持在50㎡左右。

門店面積小，就需要將每1平方米都物盡其用。

比如，合生匯店的庫房只有3㎡，其他區域都用是產品陳列區。

為解決門店產品的存放問題，韓迪利用門店的垂直空間，將門店2米以上，超出顧客常規視線的區域，都做成收納柜存放產品。

再加上，良品家的貨品存活周轉期較快，整個門店便能高效地運轉起來，坪效達到了2000元以上。

別拿小生意不當回事一個顯而易見的事實是，家居消費在生活消費中的比例持續提升，消費選擇也與生活方式相掛鉤，從淘寶上的家居用品總是要打上一個北歐風或是ins風的標簽，就可以看出風向已經變了。

哪里有消費哪里就有品牌的崛起。

前有MUJI、名創優品等行業“前輩”，后有勢頭正猛，一路狂飆到400多家門店的NOME家居。

但換個角度來看，容納了眾多玩家的家居市場容量足夠大，某一個品牌恐怕難以滿足所有的消費需求，這也給了新品牌生存的空間，比如韓迪的良品家。

看著良品家合生匯店每個月20萬元左右的流水，韓迪認為到了實施下一步計劃的時機。

從一開始，韓迪就沒想過跟資本雄厚的大品牌正面剛。

在競爭激烈的一線城市，旺鋪被瓜分得所剩無幾，而良品家既沒有資本加持，又缺乏渠道資源，干脆避其鋒芒，扎根到三、四線城市。

一方面低線城市的房租成本更低，另一方面是良品家本身的產品和價格水平，也能填補低線市場的空白。

只是三、四城市摻雜著渠道關系、消費力等錯綜復雜的因素，“你不知道這個商場談多少房租合適，也不知道人流量有多大，能不能掙到錢。

”韓迪需要給良品家找一個熟悉當地市場的“向導”，分擔開拓市場與資金的風險。

所以當孫斌第一次看到良品家，主動找到韓迪，希望在長沙也開一家的時候，韓迪知道，原本在長沙開兒童樂園的孫斌既有開店經驗，又深諳長沙市場，是合適的“向導”。

幾番商討之下，兩人達成了每月營業額五五分成的協議，且孫斌不需要壓貨，由韓迪直接供貨到門店。

這種風險對分的合作方式，減少了韓迪進入新市場的成本，讓良品家的擴張更為輕量化。

2018年6月，良品家長沙店開業，其銷量最好的2個月，甚至高于了同樓層的海瀾之家和江南布衣。

長沙店給了韓迪莫大的信心，良品家的產品得到了認可，也證明其定位低線城市的正確。

接下來，韓迪比照著長沙店，先后進入了重慶和保定。

事實上，韓迪不僅將良品家指向一二線城市的產品帶到了三四線，同時，他還將模式以及玩法進行了復制。

以至于對于這些城市而言，良品家的產品看起來更像是一種消費升級。

但韓迪也面臨著一個困境，快速擴張對資金壓力極大，且低線城市的旺鋪同樣難尋，如果僅靠自然增長，開店速度很難跟上品牌成長的需求。

于是，用戶為王的互聯網術語，在良品家就變成了讓消費者盡可能便利地購買產品。

既然門店有限，可以通過線上小程序擴大銷售范圍。

2018年8月，良品家上線了微信小程序，在門店各個貨架上放上二維碼，消費者掃碼就可進入線上商城，直接購買產品，由各個門店負責出貨、配送。

如此一來，門店和小程序形成了互相導流的態勢，不僅方便了老用戶復購，也擴大了良品家的覆蓋范圍。

目前，小程序的銷售占比達到了良品家整體銷量的10%。

很多人都說生意越來越難做，可是依然有人掙到了錢，韓迪只是其中之一。

歸根到底，在于你有沒有找到做生意的訣竅，研究透小生意的活法。

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