首先來看兩份調(diào)查資料：2010年，《Kelly全球勞動(dòng)力指數(shù)調(diào)研》顯示：全球忠誠(chéng)度最高的雇員主要集中在北美地區(qū)，有52%的員工表示他們“完全忠誠(chéng)”于自己的工作。

而亞太地區(qū)和歐洲的平均比例則分別是47%和36%.在中國(guó)，有53%的受訪者表示“完全忠誠(chéng)”于自己的工作。

2011年，美世咨詢公司針對(duì)全球17個(gè)市場(chǎng)超過三萬(wàn)名員工開展的專項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，中國(guó)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度相較五年前調(diào)查時(shí)大幅減弱，離職率翻倍增長(zhǎng)……另外，有超過1/3的員工正開始認(rèn)真考慮離職問題，在24-29歲的人群中有70%曾考慮離職。

透過這兩組數(shù)據(jù)，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度低下。

這意味著在工作上心存“二心”的員工增多，這類員工在工作上心猿意馬、三心二意、渾水摸魚，自然會(huì)影響工作投入度，乃至影響工作績(jī)效。

根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)(CLC)對(duì)全球59家企業(yè)的5萬(wàn)多名員工的調(diào)查顯示，員工投入度的提高能夠使自主努力的程度(即員工自愿付出超越本身職責(zé)的努力)上升57%，而這一自主努力程度的提高，平均而言可使個(gè)人績(jī)效提升20%，“跳槽”傾向下降87%.另外，蓋洛普公司一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，員工投入有助于改善企業(yè)的多種績(jī)效，比如增加顧客滿意度、提高利潤(rùn)率和生產(chǎn)率等等。

可見，員工全心全意、一心一意該有多么重要!心懷“二心”原因何在企業(yè)無(wú)不強(qiáng)調(diào)員工忠誠(chéng)，更希望那些有價(jià)值的員工能夠忠貞不二：以企業(yè)為家，兢兢業(yè)業(yè)，并長(zhǎng)期服務(wù)于企業(yè)。

然而，這常常只是企業(yè)的一廂情愿。

員工忠誠(chéng)也可分為兩種情況：第一，主動(dòng)的忠誠(chéng)。

員工個(gè)人價(jià)值觀和企業(yè)理念相契合，并且個(gè)人的職業(yè)生涯和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致，員工把企業(yè)的事業(yè)視為自己的事業(yè)。

第二，無(wú)奈的忠誠(chéng)。

雖然員工對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)狀不滿，并且隨時(shí)都想離職，但員工還是迫于制度限制、生活需要或其他原因不得不留任。

企業(yè)常常忽略了容易導(dǎo)致員工心生“二心”的多種因素：?jiǎn)T工的個(gè)人發(fā)展意愿、企業(yè)內(nèi)部條件、外部環(huán)境誘惑、工作時(shí)間等等。

首先，與員工的工作心態(tài)以及個(gè)人職業(yè)理想、職業(yè)規(guī)劃有關(guān)。

《你的水桶有多滿》的作者湯姆。

拉斯向全世界管理者提出了這個(gè)令人警惕與反思的問題，即員工對(duì)企業(yè)與管理者有著很高的要求：讓我做對(duì)的工作;給我一個(gè)好老板;關(guān)注我的優(yōu)勢(shì);幫我建立強(qiáng)大的關(guān)系網(wǎng);每天和我保持溝通;定期測(cè)評(píng)我的進(jìn)步;把我引向一個(gè)積極的未來。

其次，與企業(yè)內(nèi)外部條件密切相關(guān)。

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部條件對(duì)員工忠誠(chéng)度的影響因素，主要是升職機(jī)會(huì)與薪酬待遇。

美世公司的調(diào)查結(jié)果還顯示，中國(guó)大陸企業(yè)的管理者和人力資源部門都面臨缺少忠誠(chéng)、人際關(guān)系淡漠、層級(jí)沖突等諸多問題，而晉升機(jī)會(huì)和報(bào)酬是影響員工忠誠(chéng)度的兩個(gè)重要方面。

企業(yè)要想留住員工，關(guān)鍵是要能夠激發(fā)員工興趣，建立一套合理的激勵(lì)機(jī)制。

而對(duì)于外部環(huán)境因素，則主要是宏觀層面的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等因素，諸如金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)衰退等經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，造成企業(yè)管理不善和裁員、減薪、企業(yè)出售等經(jīng)營(yíng)行為，進(jìn)而導(dǎo)致員工態(tài)度產(chǎn)生變化。

而微觀層面的環(huán)境因素則包括外部工作機(jī)會(huì)、外部高薪資福利的誘惑等等，都會(huì)令員工怦然心動(dòng)。

第三，時(shí)間因素對(duì)員工忠誠(chéng)度也有著很大的影響。

蓋洛普咨詢公司一項(xiàng)針對(duì)全球上百家企業(yè)的成千上萬(wàn)名雇員進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，隨著雇傭時(shí)間的增長(zhǎng)，雇員們的忠誠(chéng)度反而降低。

第四，與企業(yè)機(jī)制，包括文化、流程、制度等密切相關(guān)，尤其是企業(yè)文化與激勵(lì)制度。

好的企業(yè)文化不僅能使員工充分體會(huì)工作的樂趣和個(gè)人的成長(zhǎng)，也是企業(yè)能夠留住優(yōu)秀員工，最大限度發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)的最佳途徑。

第五，受用人機(jī)制的影響。

沃頓商學(xué)院人力資源研究中心主任彼得。

卡普利認(rèn)為，當(dāng)前雇主對(duì)員工的態(tài)度確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了變化。

由于“雇主將員工視作一種短期資源”，不再采用終身雇傭制，導(dǎo)致員工缺乏職業(yè)安全感，影響員工在企業(yè)內(nèi)部做長(zhǎng)久發(fā)展的打算。

也就是說，員工忠誠(chéng)不再被企業(yè)重視，長(zhǎng)期合同也越來越少，員工的職業(yè)生涯不再是階梯式的，而是螺旋式的。

在這種情況下，員工又豈敢靠住一棵大樹來做終生乘涼的準(zhǔn)備呢?理性對(duì)待懷“二心”的員工首先，懷有“二心”未必都是隱患，也未必都會(huì)帶來惡果。

在企業(yè)里，常常存在這樣一個(gè)“臥薪嘗膽”群體：雖然他們或者受自身職涯發(fā)展影響，或者打算未來獨(dú)立創(chuàng)業(yè)未必會(huì)長(zhǎng)久工作于當(dāng)下服務(wù)的企業(yè)，但他們?cè)谀壳暗墓ぷ鲘徫簧蠀s能兢兢業(yè)業(yè)、一絲不茍，每一分鐘都在努力工作，并且工作績(jī)效卓越。

還有這樣一個(gè)群體，對(duì)企業(yè)雖然心存不滿，但也無(wú)奈地維持，并且在工作上也沒有懈怠。

和泰恒信公司調(diào)查結(jié)果顯示，2012年企業(yè)整體員工滿意度呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。

其中，高科技行業(yè)員工滿意度最高，其次為金融行業(yè)員工。

由于受到金融危機(jī)的嚴(yán)重影響，制造業(yè)員工滿意度最低。

從整體來看，全行業(yè)企業(yè)的員工敬業(yè)度得分卻高于滿意度得分，原因在于員工雖然對(duì)企業(yè)存在很多不滿，但迫于生存壓力，不得不維持現(xiàn)狀并努力工作。

不過，員工的隱忍常常有限，極容易爆發(fā)。

根據(jù)某招聘網(wǎng)在2011年發(fā)布的一份報(bào)道稱，有76%的全職員工在沒有主動(dòng)尋找新工作的前提下，只要一有合適的機(jī)會(huì)，就會(huì)選擇離開當(dāng)前的工作場(chǎng)所。

其次，員工心懷“二心”的情況下，確實(shí)會(huì)成為危害組織的“毒瘤”，諸如，有的員工在企業(yè)主業(yè)不廢，副業(yè)不荒;身兼多職，腳踩多船;混沌度日，渾水摸魚，待機(jī)而動(dòng);以權(quán)謀私，侵占挪用，倒買倒賣……再次，需要注意的是，沒有“二心”的員工未必是企業(yè)的朋友，也未必是價(jià)值的最大貢獻(xiàn)者。

在企業(yè)里常常存在著這樣一個(gè)群體，有著對(duì)企業(yè)的低價(jià)值貢獻(xiàn)度，但卻有著高忠誠(chéng)度。

他們或者沒有能力再謀出路，或者準(zhǔn)備在企業(yè)里干到退休。

其實(shí)，這類員工留在企業(yè)里無(wú)益，并且數(shù)量越多對(duì)企業(yè)越有害，甚至導(dǎo)致企業(yè)組織喪失活力。

因此，企業(yè)不要追求員工的絕對(duì)忠誠(chéng)，而是要追求員工的相對(duì)忠誠(chéng)。

這是什么概念?企業(yè)期望員工忠誠(chéng)，也要以誠(chéng)相待并滿足員工所需;忠誠(chéng)具有相對(duì)性，企業(yè)期望員工忠誠(chéng)，但是不能指望員工的忠誠(chéng)終身不變。

同樣，員工期望企業(yè)以誠(chéng)相待，但是不能指望對(duì)自己承諾終身。

忠誠(chéng)是基于契約關(guān)系與互利關(guān)系的情感回報(bào)，只有在雙方彼此滿足和平衡的情況下才會(huì)存在。

否則，一旦基礎(chǔ)或一方發(fā)生變化，忠誠(chéng)就會(huì)動(dòng)搖或不復(fù)存在。

正如沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)。

科布所指出那樣，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到忠誠(chéng)是一種雙向行為。

他還指出，“我對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是依企業(yè)對(duì)我的忠誠(chéng)度而定的，但是企業(yè)在這種雙向行為中卻占據(jù)著明顯的優(yōu)勢(shì)。

”辨“癥”管理員工的“二心”企業(yè)老板通過對(duì)員工聽其言、觀其形、察其事，并不難發(fā)現(xiàn)心懷“二心”的員工。

但是，絕對(duì)不可以發(fā)現(xiàn)員工心懷“二心”，便一腳將其踢出門外。

正確的做法是深挖員工心懷“二心”背后的根源，解決企業(yè)存在的問題，或滿足員工的期待。

很多企業(yè)沒有從根源上解決問題，而是采取了思想教育的辦法來提升員工的忠誠(chéng)度。

甚至有些企業(yè)試圖通過近乎苛刻的制度來加以規(guī)范與約束，但制度只是給能守規(guī)則的人定的，對(duì)于不守規(guī)則的人來說只是白紙一張。

并且，再高壓的管理政策也只能管得住員工行為，卻無(wú)法禁錮員工的思想。

員工的“二心”就如撲不滅的火焰，甚至是越撲火越旺，制度的約束力常常很有限。

所以，正確的方法是企業(yè)應(yīng)該辨“癥”施治：激勵(lì)。

對(duì)于下述三類“二心”的員工可以采取激勵(lì)的辦法：對(duì)具有獨(dú)立創(chuàng)業(yè)意識(shí)的員工，可通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或提供更大的工作平臺(tái)的辦法進(jìn)行激勵(lì);對(duì)積極進(jìn)取而又不滿足現(xiàn)狀的員工，通過提升薪酬、福利、職位等方法來加以激勵(lì);對(duì)富有才華卻不得志的員工，通過提拔重用的方法來加以激勵(lì)，或者由其負(fù)責(zé)能夠施展其才華的項(xiàng)目。

在現(xiàn)實(shí)中，不可否認(rèn)確實(shí)存在這樣的企業(yè)：害怕員工強(qiáng)大、害怕員工有能力、害怕員工資歷高、害怕員工掌握資源……總之，就是害怕員工為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所重用，或者害怕員工另起爐灶。

諸如，有的企業(yè)因害怕員工技能提升而跳槽，阻止員工參加職稱評(píng)定。

還有的企業(yè)，因害怕員工帶走資源或泄露商業(yè)機(jī)密，不敢充分授權(quán)，不敢對(duì)員工委以重任，這種不信任對(duì)那些有能力的員工來說是一種煎熬，被捆綁了雙腳，怎會(huì)不盡力去掙扎?懲戒。

思想上動(dòng)搖，不代表一定會(huì)采取行動(dòng)。

員工忠誠(chéng)是員工行為忠誠(chéng)與態(tài)度忠誠(chéng)的有機(jī)統(tǒng)一。

行為忠誠(chéng)是態(tài)度忠誠(chéng)的深化和延伸，態(tài)度忠誠(chéng)是行為忠誠(chéng)的基礎(chǔ)和前提。

態(tài)度上不忠誠(chéng)，未必會(huì)產(chǎn)生不忠誠(chéng)的行為，更不一定會(huì)產(chǎn)生不良后果。

但是，針對(duì)那些具有行動(dòng)機(jī)會(huì)的崗位與員工，還是要通過思想教育打好“預(yù)防針”，防患于未然。

另外，對(duì)于已經(jīng)出現(xiàn)有所行動(dòng)的員工，如果行為性質(zhì)與后果不惡劣，企業(yè)可以通過懲戒避其再犯，而不是一棒子將其打死。

辭退。

對(duì)于那些利用工作之便危害企業(yè)根本利益的“二心”員工，必須下決心“斬立決”，無(wú)論其職位有多高、崗位有多重。

華潤(rùn)置地上海公司制度嚴(yán)明，但是卻允許員工犯錯(cuò)，而且普通錯(cuò)誤允許犯三次。

不過，有一個(gè)原則不可以違反：忠誠(chéng)。

企業(yè)認(rèn)為，沒有主人翁意識(shí)的員工不是好員工。

無(wú)論什么職位上的員工，都必須要忠誠(chéng)于他所服務(wù)的公司。

一旦被發(fā)現(xiàn)對(duì)公司不忠誠(chéng)，就一定會(huì)被公司開除。

然而，上述應(yīng)對(duì)之法只是治標(biāo)之舉。

企業(yè)更應(yīng)該從抓“本”做起，使企業(yè)像一塊磁石那樣吸引員工。

筆者認(rèn)為，具備下述六大特征的企業(yè)常常會(huì)具有更高的員工忠誠(chéng)度，并促使員工收起“二心”：一是具有良好市場(chǎng)前景的成長(zhǎng)型企業(yè)，這樣的企業(yè)有發(fā)展?jié)摿η覇T工職業(yè)機(jī)會(huì)多;二是具有科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)，這樣的企業(yè)責(zé)權(quán)利明晰，運(yùn)營(yíng)具有規(guī)范性;三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有人格與領(lǐng)導(dǎo)魅力，員工重視追隨一家好企業(yè)，更要追隨一位好領(lǐng)導(dǎo)和其打造的好的工作氛圍;四是企業(yè)綜合薪酬水平高于同行業(yè)平均水平，員工隨著企業(yè)發(fā)展可獲得良好的回報(bào);五是企業(yè)要具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，包括企業(yè)責(zé)任、市場(chǎng)責(zé)任與社會(huì)責(zé)任，發(fā)展才有可持續(xù)性;六是企業(yè)重視員工內(nèi)部培養(yǎng)與發(fā)展，讓員工擁有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)與足夠的再提升空間。