現(xiàn)在是最適合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時代：網(wǎng)絡已經(jīng)成為人們生活中必不可少的基礎(chǔ)設(shè)施，潛在用戶基數(shù)龐大;騰訊等大公司的開放平臺把創(chuàng)業(yè)門檻降到最低，只需要足夠好的創(chuàng)意和強大的執(zhí)行力;社會對創(chuàng)業(yè)的認可和包容度越來越高，配套設(shè)施越來越完善……從另一角度看，這樣好的環(huán)境，也使得創(chuàng)業(yè)者之間的競爭更加激烈。

每個創(chuàng)業(yè)者都夢想打造下一個騰訊、百度、阿里巴巴，都希望能造就百億甚至千億美元市值的企業(yè)。

誰能勝出?當你真正擁有一家業(yè)務眾多的大公司時，又該怎么管理這個龐然大物?這些問題并沒有標準答案，但《環(huán)球企業(yè)家》雜志在2008年和2011年對馬化騰的兩次采訪，提供了一些非常有價值的經(jīng)驗之談。

有趣的是，在談到創(chuàng)業(yè)時，馬化騰承認如果他現(xiàn)在要創(chuàng)業(yè)，也不敢說一定就能再做出一家騰訊這樣規(guī)模的公司。

在保持對時勢的敬畏的同時，馬化騰分享了他創(chuàng)業(yè)的心得：1. 不要一開始就設(shè)定宏偉目標，而是把目標放到最低，事情是一點點細致做出來的。

只要埋頭過完自己的坎，自然會有人分心落后。

2. 要看做的事情有沒有用戶價值，只要事情做對了成本就不會太高。

有價值、不放棄就肯定有回報。

3. 產(chǎn)品打磨得好用一點，用戶自然會體會到你的心意。

采訪節(jié)選：Q：如果今天你才創(chuàng)業(yè)，會做什么切入中國互聯(lián)網(wǎng)?馬化騰：這很難，頂多做點小軟件滿足自己的愛好。

不能指望說要做10億或多少億，如果我們當初這樣想早就死了。

這會左右你每一步動作，接下來你會發(fā)現(xiàn)很多細小的事情都不做了，看到服務器有問題也不緊張，老想著10億100億怎么搞，那就完了。

事情都是一點點細致做出來的。

一定把目標放到最低，過完這關(guān)再說。

大多數(shù)人都跟你一樣面臨各種小坎，只要埋頭過完自己的坎，剩下的自然會有人分心落后，到時候你就跑到別人前面去了。

不用怕別人多厲害，做好自己、和自己比就行了。

另外，首先看你做的事對不對、有沒有用戶價值，只要事情做對了成本就不會太高。

其次，多考慮產(chǎn)品能不能琢磨得好用一點，慢慢用戶自然會體會到你的心意。

只要有價值、不放棄就肯定有回報。

我們的好產(chǎn)品全都是這樣琢磨出來的。

騰訊的成功最初是運氣，后面就是跟整個團隊一場場硬仗打出來的。

Q：你喜歡什么樣的下屬?馬化騰：有些概念我用一般邏輯分析都可以挑戰(zhàn)下去。

除非有人很有本事地讓我心服口服：“老板放心，這個是這樣的，1、2、3、4。

”但往往有人就說：“對哦，老板你真厲害!想到這樣!”我有多厲害?這還不是試出來的。

這樣的人不管他怎么說，我對他的印象肯定不太好，會趕緊找新人。

連最基本的邏輯性判斷都沒有就很麻煩。

如果做事很亂，成功一次都不知道是撞大運還是怎么回事。

總之，不敢放手給沒有大將之風的人。

Q：騰訊有這么多產(chǎn)品，是否都在爭奪成為終極“入口”?馬化騰：不可能強迫所有用戶都從一個我們自己規(guī)劃好的“入口”來使用騰訊或者其他互聯(lián)網(wǎng)服務，這不符合用戶需求。

所以，最重要的是以產(chǎn)品吸引用戶，通過競爭得到自然結(jié)論，一切最終看用戶的選擇。

在這個過程中，有的產(chǎn)品只是曇花一現(xiàn)，因為其他人做得不夠好，所以暫時有升值空間。

如果與之競爭的產(chǎn)品真的做得足夠好，那就要勇敢退出，或是進行合理的合并，或是進行其他調(diào)整。

比如“QQ校友”這個產(chǎn)品最開始放在騰訊研究院，一段時間后發(fā)現(xiàn)研究院不適合做這個，而且和QQ空間有競爭。

再加上兩個產(chǎn)品如果沒有一定整合，用戶體驗就很不好，后來就把歸在研究院下的整個團隊調(diào)入社區(qū)部門，放棄原來的入口，把“QQ校友”改造成“朋友網(wǎng)”。

Q：怎么說服做得不夠好的產(chǎn)品退出競爭?馬化騰：最理想的情況肯定是大家取得共識，但有些確實很難PK出來。

比如有些人就只從局部利益出發(fā)，社交流行的時候，很多產(chǎn)品不管自己是否擅長，都想做自己的社區(qū)，而不管是否與其他產(chǎn)品沖突。

其實獨立公司才需要從單一產(chǎn)品向更寬的領(lǐng)域擴展。

騰訊這類大公司旗下的很多部門更應該考慮怎么與周圍部門合作，進行產(chǎn)品整合，并將自己擅長的垂直領(lǐng)域做深、做透，而非做寬。

我們現(xiàn)在也希望組織架構(gòu)能“社交化”，把過去分得很開的業(yè)務板塊融合在一起。

比如，如果騰訊在國外推出的一個手機上的社交游戲，就包含了游戲、社交、移動、國際化，到底歸哪個部門管?為了解決這個問題，我們組織了團隊去思科學習如何從整體來考慮和決策。