雷軍　　五月的一天，晚上九點。

北京清河華潤五彩城的小米總部，已經是接近下班的時間。

新啟用不久的寫字樓里，小米員工們仍在忙忙碌碌，有人坐在綠植與空氣凈化機環繞的電腦前，有人聚在會議室中，也有一些人圍在桌上足球游戲旁。

　　此時小米創始人雷軍正在15層自己的新辦公室里。

　　按照他的要求，屋里原有的一組沙發被撤掉，騰出來的空間擺上了一個小方桌，配有幾把靠椅，旁邊再立一塊小白板。

雷軍就坐在靠近白板的地方，他不愿意待在老板桌后面，更喜歡這種能夠隨時跟人圍在一起討論的環境。

　　所有工作所需，基本就是放在右手邊的兩個手機，以及放在左手邊的提神之物。

手機幾乎取代了電腦，而用來提神的卻仍是傳統方式：有時是一杯咖啡，雷軍喝之前會把攪拌的小勺拿出來，用紙巾擦拭干凈，再放到托盤里。

不留痕跡。

　　現在的雷軍一周工作六天，基本早上九點多上班，力爭晚上十點能夠下班。

而小米整個工作節奏也開始縮減到一周五天，節假日基本不加班和開會。

　　壹　　“剛開始的時候，我們認為自己肯定會走彎路，至少死一回”，雷軍回憶三年前創辦小米時對新浪科技說，“初期所有人都做了輸一回的準備”。

　　雷軍當時動員大家說至少得熬四年，如今回顧已經過去的三年，他排比般的總結說：“極其流暢，沒有后悔，非常順利”。

這背后對應的節奏是：2010年布局MIUI，2011年推出智能手機，2012年趕上全球智能手機爆發。

　　小米踐行了雷軍的“風口”理論。

有人說雷軍是機會主義者，他自己歸結為一種運氣，雷軍坦言很多事并不在預料之中。

2011年他認為小米手機能賣出30萬臺已算100分，而今年雷軍定下1500萬臺的出貨底線——去年這個數字是719萬臺。

　　對于從無到有、從十數人到千余人的小米來說，這個數字還遠遠不足驕傲。

例如，華為預計今年智能手機出貨量將達6000萬臺。

有數據顯示，今年第一季度全球智能手機出貨量達2.1億臺，三星一家銷量就達6500萬部。

　　而好運永續也不是事物發展的一般規律。

“我不覺得未來沒有風險，沒有公司能夠一帆風順”，雷軍當然知道起起伏伏是發展的必然。

在憂患意識方面，他頗為推崇華為的創始人任正非。

后者在鼎盛之時，寫下《華為的冬天》。

　　“小米是個創業公司，要看弱點遍地都是”，雷軍對新浪科技說，創業公司不能推崇木板理論，一定要有所聚焦。

對于小米來說，這就是產品和服務。

　　一千個人眼中，就有一千個小米。

不管你怎么看，雷軍給小米樹立的榜樣是：同仁堂、海底撈，一個對應產品、一個對應服務。

總結起來就是一句話：“堅持做門口有人排隊的小餐館”。

有媒體發出質疑：雷軍想做“小”，你信嗎？　　但小米并不是要自縛手腳，雷軍向新浪科技解釋說：關鍵是橫向變大還是縱向變大，小米強調縱向變大。

所謂的小餐館模式，代表著三層含義：一是專注，二是管理結構扁平化，三是用戶關系。

而小米的榜樣們，簡單模式背后也都是連鎖大戶。

　　至于橫向變大這件事兒，雷軍說“上市前，我們不會為這些努力”。

　　貳　　那么，如何能克制多元擴張的欲望？　　“可能跟我退休了三年時間有關。

那段時間我投了20幾家公司，遠距離看這些公司和金山，我發現過去二十年我可能每年都做幾十個決定，但最重要的決定幾個就夠了”，雷軍說，“很多時候做的越多，反而越是減分”。

　　顯然這種路徑也考驗著雷軍對小米的控制力。

“今天，小米對我和合伙人的依賴，超過了金山。

這是我矯枉過正的，當初要把金山做成大公司，而今天要把看起來很大的小米做成小公司”雷軍如是說，言談中表露出特有的自信。

　　然而不容回避的是，無論是橫向還是縱向，小米終究會一次次觸碰到擴張邊界。

做還是不做，很難有明確的標準。

但雷軍有一套重大決策的方法論。

　　首先，大量決策來自一線，技術越復雜，越是一線員工起決定作用。

其次，正確制訂戰略和戰術，戰略就是在什么時間點、做什么事情，戰術就是用對的人把事情作對。

而進行大的戰略決定，第一個原則就是“go big market”，下注未來十年有潛力的方向。

　　“我曾經在方向選擇時不是那么完美”，雷軍回憶說，“1996年金山崛起的時候我喜歡詞霸，所以毒霸晚做了一年”。

往事仍讓雷軍耿耿于懷，他當時之所以更喜歡詞霸，僅僅是厭煩相關規定的監管。

這一幕，創業小米期間也似曾重現。

　　這既是小米的獨特之處，也可能是某種隱憂。

在小米未來成長的道路上，仍然有更多需要妥協和退讓之處，處理好各方關系也考驗著小米的成熟度。

　　通常在具體的日常工作中，雷軍會對某項工作提出一個大的框架，然后鼓勵小米員工快速反應、先行先試。

小米不要求每個人做得更多而是做好，“我們不會因為你做的事情少，而覺得你不夠好”，雷軍對新浪科技表示。

　　雷軍還有一個要求是盡量少開會。

但這多少似乎與他認真讀過的《High Output Management》(前任Intel總裁安迪·格魯夫著)略為違背。

雷軍說小米務虛的會不多，全公司就一次大會，也很少開季度總結，“我自己是有點反感宣教”。

　　叁　　上述種種，都反映在產品節奏上。

雷軍多次強調“唯快不破”，然而在他看來三年中小米的速度并不算快，一共只做了三款產品：小米手機、小米手機二代、小米盒子。

但是在這個過程中，小米有一套自己的做法。

且聽雷軍口述如下：　　2011年8月16日我們發布小米一代，10月底上市。

2012年5月發布小米一代青春版。

8月發布1S。

今年1月發布1S青春版。

到今年3月一代基本停掉。

　　別人的做法可能是推出四款全新的產品，包括外觀差別都比較大。

而我們是一個產品根據市場反應，切成四個子版本。

每個子版本做一段時間，有效的把生命周期拉到了18個月。

而且這四個版本能夠共用生產線、元器件和設計，可以最大規模的降低成本。

　　其實2S和2A也共享了絕大部分元器件。

我們是2012年8月發布的2代，10月底發布。

干了六個月的2代，我們希望再干六個月的2S，再干六個月的2A，這樣就延續起來了。

所以在二代上面，我們有了三個小版本，二代、2S、2A。

　　這跟一代的策略差不多，但一代沒有這么緊湊。

如果按照一代的做法，可能是先出2，再出2A，再出2S，再出2S簡配。

應該會這么干。

　　我們在2S的基礎上有兩個版本，16GB和32GB。

主要是為了解決不支持SD卡擴展后，用戶存儲空間可能不夠的問題。

為什么取消？因為SD卡壞損率太高，帶來了巨大的負面口碑和維修量。

所以我們采用這種解決方式，而且速度更高更穩定。

　　再說2A。

以前每代產品過一段時間，就會出一個簡配。

這一次我覺得單純簡配不過癮，所以又加了一些新的東西。

當然也弄的用戶很糾結，我不認為這是錯誤。

我們在實驗，到底怎么增強，到底怎么簡配，我們還在摸索之中。

但是我不后悔。

　　今天Android手機升級很快，這幾年技術突飛猛進，包括相機、音箱，電池、傳感器等各個方面，三五年就能到很高的水平。

智能手機的復雜度更高，很多競爭五年內不會結束、不會停止。

五年之內智能手機的重要性不會改變。

　　而MIUI是我們軟件業務的核心，目前小米單發的軟件除了MIUI之外，只有米聊。

在這方面我們不會做更多的探索，MIUI平臺上的東西足夠了。

到現在我們才三年時間，做到這個程度已經很好了，在軟件方面我們一點都不著急盈利。