孫正義，日本首富，軟銀集團董事長兼總裁。

是阿里巴巴最大的股東占約40%股份，是馬云個人股份的6倍多。

我有幸獲得孫正義在PPTV的直接投資，孫先生也成為了我的董事。

從他身上學到不少東西。

孫正義是我見到的企業家中的資本家，資本家中的企業家，是將企業實體和資本借力融會貫通的大師。

我總結的孫正義的思維：目標只做No1，先布局后開戰，全力以赴All-in，不留給自己和對手后路。

　　人生藍圖先來決定要登的山吧！這是體現孫正義基本人生觀的一句話。

孫正義19歲時制定了一項50年的人生規劃，一直按照這項規劃踐行至今：20歲開始揚名，30歲開始積累經費，40歲開始靠人力決戰，50歲開始實現事業，60歲開始傳給下一代。

　　很多人也制定過這樣的目標，但是并沒有將目標進一步細分成更小的元素，對每天要做的事沒有具體的認知，這讓目標失去了指導意義。

　　制定計劃，要逆向思考　　與普遍的“首先做什么、然后再做什么”的模式不同，孫正義思考的是：要實現這項目標，要在目標的前一階段做到什么？而要做到這一點，又要在它的前一階段做到什么？　　公布目標鞭策自己　　“公布目標并努力實現，風險雖然高，卻值得一做。

”——孫正義向來都會公布自己的目標，借公布的機會，他可以聚合人力、物力、資本、信息等各類資源。

言出必行的他，在把目標說出口之后，不留給自己后退的余地，以此不斷鞭策自己，從而更加用心和投入。

孫正義和陶闖(知卓董事長，PPTV前掌門人，前微軟高管)合影　　立刻行動勝過花時間思考　　孫正義進行決策時，會瞬間作出結論，如果“無法決定”就將相關事宜暫時擱置。

在他看來，無法立即決定是存在決策所需的關鍵資料，所以這時，他會讓下屬收集、準備所需要的材料，以便作出正確的決策。

　　高度集中精力一決勝負　　在80年代，孫正義創辦的個人計算機雜志出現了嚴重虧損，但孫正義并沒有削減雜志部門的支出，而是拿出1億日元投放電視廣告(當時宣傳雜志的電視廣告并不多見)，并且大幅度加印雜志——要為全國各地書店供應10萬冊刊物。

面對大家的質疑，孫正義解釋到：就這一次，請讓我們供應10萬冊，這樣還不行我們就?？?。

結果，這10萬冊雜志全部賣光了。

　　在市場擴張階段，即使出現虧損也不要削減支出，反而應當加大投資提升營業額，這一點很重要。

　　用拼命的態度挑戰困難　　“把打火機借我，我要在身上澆油死在這里！”——你能相信這樣匪氣十足的言論是日本首富的言論嗎？當時的他正在進行寬帶網絡的建設，有100萬用戶等著服務開通，但是他卻無法借到黑光纖，沒有這種光纖，整個網絡就無法工作。

為了解決這個問題，孫正義親自發傳真、打電話給供應商，但是收到的結果都是沒有多余光纖。

所以孫正義親自拜訪了相關部門，說出了這番話，被嚇到的負責人當場便打電話處理了這個問題。

　　直接說結論提高效率　　職場里有所謂的電梯談話，上司會要求下屬在他下電梯前做個匯報。

但是孫正義的要求更高，他只給10秒鐘。

如果在最初的10秒沒能讓他了解到重點，他就會說：結論是什么？從結論說起！　　孫正義可以從結論推導出這一結論的大概邏輯，如果邏輯上有疏漏或錯誤，或是關系重大的問題，他會謹慎的向對方求證。

　　這樣的做法，不僅提高了孫正義的時間效率，也提高了軟銀整個公司的時間效率，使之逐漸成為了軟銀企業文化的一部分。

　　掌握不亞于專家的知識　　孫正義手下集合了一批運營、法律、財務、廣告領域的一流專家，他會就各類事務和這些專家人士探討。

因此孫正義在知識的實際運用上得心應手。

所以在公司運營上，他從來不會漫不經心的詢問下屬“要怎么辦”，而是有明確的想法。

　　不能接受“做不到”這種理由　　孫正義永遠不接受“有難度”、“做不到”這種理由，即使是法律不允許，他也會想辦法突破限制。

既有毅力，又有相當的靈活性。

　　比如軟銀設立日本納斯達克這件事兒，從日本法律上講，他們本沒有資質設立證券市場。

但孫正義拒絕接受客觀理由，最后在大阪交易所以新興市場的名義啟動了日本納斯達克。

　　無論批評正確與否，都虛心面對　　“高水平的批評能夠提高成績，低水平的批評能夠加強忍耐力。

”孫正義是這么說的。

無論是面對公司內部還是外界，他都始終聽取批評意見，甚至在推特上鄭重其事的回復批評者。

面對高水平批評，他會充分探討，面對低水平的批評，他也不會阻止對方發言。