CEO的根本任務(wù)，是把企業(yè)做長和做強(qiáng)。

CEO的根本任務(wù)是什么?如何處理心理壓力和焦慮？管理三要素是如何總結(jié)出來的？在君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院三期班畢業(yè)課上，聯(lián)想控股董事長、君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院榮譽(yù)院長柳傳志先生與CEO們面對面，結(jié)合自己的人生經(jīng)歷和思考，做了坦誠的分享，引發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的強(qiáng)烈共鳴。

CEO不但要把企業(yè)做強(qiáng)，還要把企業(yè)做長企業(yè)有了一定的規(guī)模后，我認(rèn)為CEO作為第一把手，其實(shí)就是兩件事：一個是把企業(yè)做強(qiáng)，一個是把企業(yè)做長。

“做強(qiáng)”怎么理解?就是讓利潤持續(xù)不斷地增加。

做大本來是做強(qiáng)的一個組成部分，但現(xiàn)在咱們先把做大撇開，首先讓企業(yè)能夠更加欣欣向榮。

在此基礎(chǔ)上，還得把企業(yè)做長。

“做長”，就是在不確定的環(huán)境下，不要讓企業(yè)因為顛覆性的因素突然間垮掉。

考慮好這兩個問題，是CEO的根本任務(wù)。

怎么實(shí)現(xiàn)這個根本任務(wù)呢?無非是定出正確的企業(yè)戰(zhàn)略，明白自己該做什么。

我們把企業(yè)的業(yè)務(wù)比作一個木桶，首先CEO要明白這個木桶到底需要多少塊木板?有沒有一個致命的短板，短到了別的板子再長也會影響整體生存發(fā)展的地步?如果存在這樣一個短板，CEO一定不要自己去補(bǔ)那個短板。

在沒有人補(bǔ)的時候，你可以暫時上去補(bǔ)一會，但是要立刻去找別人來代替。

因為CEO是站在桶上面看著全局的人，如果自己一直貼在那兒，就沒有人看了。

那CEO站在木桶上要看什么呢?第一，現(xiàn)在這個桶的板子是不是合適了;第二，這個桶的形狀再往下發(fā)展是不是還有空間?必要時甚至要把桶改變形狀。

現(xiàn)在的不確定因素中，有三大顛覆性因素：第一大因素是中國和國際的政治和經(jīng)濟(jì)形勢。

這個影響，太小的企業(yè)暫時可能還感受不深，一些中型企業(yè)今年應(yīng)該深有體會，很多企業(yè)通過股票滯押進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)，股價一跌以后馬上就面臨生死。

要是企業(yè)對這些情況完全沒有預(yù)防，突然間發(fā)生就會措手不及。

還有國際關(guān)系，對很多制造業(yè)和高科技領(lǐng)域的企業(yè)都有直接影響。

第二大因素是科技帶來的行業(yè)顛覆。

當(dāng)年ERP剛出現(xiàn)時，有ERP和沒有ERP的企業(yè)根本沒法打仗，我們在沒有做ERP以前，聯(lián)想集團(tuán)有200個會計在那兒算，大概要一個多月才能得到上個月比較準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)，還不敢說很準(zhǔn)。

有了ERP以后，倉庫里一動，財務(wù)帳本那兒立刻就改了，這就是科技的力量。

第三大因素是業(yè)務(wù)模式的顛覆。

比如說現(xiàn)在的生態(tài)布局，你做著做著突然被包圍了，這些事該由誰來關(guān)心，誰來看著呢?就是CEO。

CEO的任務(wù)是把木桶哪兒有問題找到，告訴COO來負(fù)責(zé)，然后接著看。

CEO應(yīng)該總是站在更遠(yuǎn)、更高的位置，去看清形勢，了解自己的情況，以便定出正確的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略的制定很多事情要提前拐大彎。

如果不是2000年的時候進(jìn)入投資領(lǐng)域，就一根筋全力投在電腦業(yè)務(wù)上，那我們今天已經(jīng)死過兩次了。

這是十八年前做的戰(zhàn)略布局，當(dāng)然這個布局也是冒了很大的風(fēng)險，但是要不布局，那就是溫水煮青蛙，等死。

為什么做這樣的決定?因為我確實(shí)親眼看到了80年代到九幾年之間，大量電腦行業(yè)的企業(yè)垮了，大量的高科技企業(yè)垮了。

所以我在98年、99年仗打得正熱鬧的時候，把具體業(yè)務(wù)全交給了楊元慶、郭為，我就專門去“看”。

當(dāng)公司比較小的時候，比如就開一個飯館，那CEO就得親自在第一線，忙個不停，用不著研究國際形勢，但真的做到了幾千人、上萬人的隊伍，幾十億到百億的收入，這樣的一個中等規(guī)模時，沒有人站出來看就太危險了。

有可能你一時做了一項好業(yè)務(wù)，很紅火，但是輝煌了30年后面就不行了。

所以總體上講，CEO的角色其實(shí)主要就是為了保證企業(yè)做強(qiáng)、做長，特別是做長這點(diǎn)，要制定好企業(yè)的戰(zhàn)略，并及時發(fā)現(xiàn)情況調(diào)整戰(zhàn)略。

定戰(zhàn)略是做正確的事，執(zhí)行好，就是把事做正確，要做好這兩條，就要建班子，帶隊伍。

壓力最大時，一星期連一分鐘也睡不著CEO在企業(yè)成長過程中，要面臨各種突發(fā)情況和成長的瓶頸，常常伴隨著巨大的壓力和焦慮，怎么去面對和解決呢?人的性格不同，抗壓能力也不相同，我和大家講講我壓力最大那一段時間是怎么渡過的，看能不能給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。

93年的時候，按照計劃，我在香港準(zhǔn)備香港聯(lián)想的上市。

結(jié)果在上市期間，由于國家的政策有所改變，遇到了很大的困難。

聯(lián)想當(dāng)時有一個口號，“要把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”，我就軸上了，認(rèn)定了這是聯(lián)想的文化，所以就拼了命，把全部的力量投入到上市的工作中，一定要把上市做成。

因此，就沒有站在桶上面看著，一把就堵上去了。

我在忙上市的同時，形勢發(fā)生了重大的變化，讓人措手不及。

之前，國家對電腦行業(yè)靠進(jìn)口批文和高關(guān)稅保護(hù)民族品牌，但發(fā)展的效果并不好。

長城是當(dāng)時我們行業(yè)的老大哥，機(jī)器價格跟國外的一樣貴，但是質(zhì)量上，一臺機(jī)器的平均穩(wěn)定時間不到十個小時。

電腦嚴(yán)重影響了國民經(jīng)濟(jì)各行各業(yè)的發(fā)展，所以國家決定在電腦領(lǐng)域打開國門。

92年開始，就取消了進(jìn)口批文，把關(guān)稅由200%多逐漸降到了20%多，所以93年外國的機(jī)器價格大幅下降，開始大量進(jìn)入中國，當(dāng)時著名的長城0520，一年就灰飛煙滅了。

聯(lián)想在當(dāng)時已經(jīng)有了一個品牌，雖然極其微小，但是我們自己打造出來的，是我們的希望。

我們好不容易終于有了自己品牌的機(jī)器，外國機(jī)器一進(jìn)來，我到底應(yīng)該怎么辦?這真的是一個非常嚴(yán)峻的考驗。

因為著急，當(dāng)時我一下就病到海軍總醫(yī)院里面。

當(dāng)時更麻煩的是什么呢?創(chuàng)業(yè)初期，我們被騙走了14萬，那個時候我由于著急和驚嚇就落下一個毛病：一遇到情況就睡不著覺，頭疼得厲害。

所以住進(jìn)醫(yī)院的第一個禮拜，我連一分鐘覺都睡不著。

我看這樣日夜睡不著覺不行，也想明白了，我要是一崩潰，聯(lián)想就沒有了。

所以首先得把自己身體弄好了，外邊的事先愛怎么著就怎么著吧。

后來怎么睡著覺的呢?學(xué)跳舞!我以前覺得跳舞很難學(xué)，心思也不在那，就怎么也學(xué)不會。

這回住在醫(yī)院里，我從頭開始學(xué)聽拍子，別的事放開，很專心致志，慢慢就能睡著點(diǎn)覺。

醫(yī)生跟我說，睡覺就好像寫文章，打個盹兒就算寫了一句話，睡半小時就算寫了一段話，就這樣一點(diǎn)一點(diǎn)，大概過了半個多月，慢慢就能睡著覺，情緒也穩(wěn)下來了，這時候就開始研究排兵布陣了。

如果你是意志堅強(qiáng)的人，面臨著各種困境，首先腦子要冷靜下來，先靜思，想想當(dāng)前一共有多少個問題，羅列清楚，然后找到什么是要先解決的最重要的問題。

與死亡擦肩：“頂多不過如此”我再給大家舉個例子，2014年，我70歲生日的前一天，朱立南同志跟我說要到我們家跟我談?wù)劇?/p>

當(dāng)時，有朱立南、幾個同事還有我的家人一起，我一看那陣勢，知道有事了。

朱立南還勸我別擔(dān)心，“我們發(fā)現(xiàn)您肺里的那塊東西非做手術(shù)不可，可能是癌癥”。

別的事我真的不敢說多么了不起，當(dāng)聽到這種消息的時候，我想最鎮(zhèn)靜的人，一萬個人里面我能排第一，為什么呢?在06年前后，我參加中國企業(yè)家俱樂部的活動，大家做了一個游戲：“假設(shè)你乘坐的飛機(jī)出了問題，在最后的一點(diǎn)時間里，你還希望說點(diǎn)什么? ”我認(rèn)認(rèn)真真地想了二十分鐘，這二十分鐘，對我后邊的影響挺大。

第一，我能生活在今天這個社會，簡直是太幸福了。

各位可能沒有感覺，因為我經(jīng)歷過改革開放前后的強(qiáng)烈對比，所以深深覺得改革開放真的是我們所有人的福音。

第二，在這個時代，中國有這么巨大的變化，我在里邊做了貢獻(xiàn)，我為這個而感到自豪。

而且酸甜苦辣的日子我全嘗過了，還夫復(fù)何求呢。

第三，我是真心對待我的家人、朋友和同事，他們也真心地對待我。

我覺得人真到了這個時候，這些東西才是最寶貴的。

到了我這個年歲，已經(jīng)沒有什么后顧之憂，家人都健康平安，公司自然會有人接著做，一切都會順利發(fā)展。

所以那天我得知消息后，我想：頂多不過如此。

我就問醫(yī)生，大概要恢復(fù)多長時間才能讓我接著打高爾夫球?你們可能要問了：你既然這么鎮(zhèn)靜，當(dāng)年為什么會得病，一下子就住到醫(yī)院里?那時候真的沒有經(jīng)驗，一把就被打蒙了，今天發(fā)生再大的事情，我也不會了。

我們今天生活的這個社會，不確定性很大，大家一定要以積極的心態(tài)來對待任何可能出現(xiàn)的事情，別以為現(xiàn)在你們遇到的事情就是最大的了，可能后面還有更大的。

人就是這么錘煉出來的，一錘一錘地錘。

怎么能夠更快地讓它不錘在我這兒?我的體會就是，企業(yè)家腦子一定要勤快。

每每遇到了問題，停下來把自己的情況想清楚。

別人講的事，開完會以后，必須結(jié)合自己想一想，有哪些有規(guī)律的東西可以轉(zhuǎn)化成自己的知識。

無論是看小說也好，傳記也好，看完立刻和自己聯(lián)系，聯(lián)系完了就去琢磨。

所以，對抗焦慮，無論吃抗焦慮的藥還是心理醫(yī)生輔導(dǎo)，作用都是暫時的，最終還要靠自己去解決，要靠你自身的強(qiáng)大。

自身強(qiáng)大的辦法首先就是要“想清楚”。

做企業(yè)心里始終要清楚一件事我的感受是很多時候可能政策跟當(dāng)前具體走的路未必一樣，但我們的政府一直在與時俱進(jìn)。

中國改革開放也就四十年時間，發(fā)展速度又極快，有些政策還在摸索之中。

1987年聯(lián)想做漢卡的時候，就遇到過一件事。

漢卡的價格制定，物價局就是看你的成本，比如電路板花了多少錢、元器件花了多少錢、多少工資等等，然后再加20%就是這款產(chǎn)品的價格，超過了就是違法，并不考慮人的智力投入和經(jīng)驗積累的成本。

當(dāng)時聯(lián)想一下子就要被罰100萬，經(jīng)過我們努力做說明溝通工作，最后罰了40萬。

社會政策環(huán)境的優(yōu)化是需要過程的，我們要時刻想著自己的目的是為了做好企業(yè)。

總而言之，大家一定要清楚一條：我們做企業(yè)，對國家、對社會的貢獻(xiàn)就體現(xiàn)在交稅、創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會上，這也是我們最基本的社會責(zé)任。

在具體問題具體對待的同時，大家一定要牢記我們的基本責(zé)任。

我是如何總結(jié)出管理三要素的?我們把管理分為兩個層面：需要具體情況具體對待的，是藝術(shù)性的東西;像計算機(jī)的操作系統(tǒng)那種底層的、通用的、基礎(chǔ)的東西，我們稱之為科學(xué)，管理三要素屬于后者。

今天把管理三要素叫做領(lǐng)導(dǎo)三要素更合適，因為實(shí)際是第一把手應(yīng)該掌握的。

三要素首先是打出來的，然后再把自己的經(jīng)驗和別人的經(jīng)驗融合在一起，結(jié)合自己的具體情況，通過一次又一次的思考和總結(jié)，最后串連起來。

定戰(zhàn)略比如定戰(zhàn)略，最早我在八幾年時就提出了，剛開始有點(diǎn)“蒙著打”。

為了生存，為了積累資金，在現(xiàn)有領(lǐng)域內(nèi)，什么能賺錢我們就做什么。

有了一定積累以后我們就開始“瞄著打”，要建自有品牌，要做中國第一。

“蒙著打”到“瞄著打”的過程實(shí)際上就是定戰(zhàn)略的初期。

有了目標(biāo)，再琢磨實(shí)現(xiàn)的路徑。

但是你得把目標(biāo)說明白了，讓大家心里面知道，我們雖然做著“貿(mào)”，但是志存高遠(yuǎn)，必須往“技”的方向發(fā)展。

聯(lián)想員工規(guī)模在1000人以內(nèi)的時候，我常在香港、北京兩地跑，老喜歡給員工講話，主要就是讓員工明白我們在干什么，我們現(xiàn)在站在什么地方，我們要到哪兒去，中間會遇到什么情況。

講的過程本身，實(shí)際也是思考的過程，一個是考慮真實(shí)的情況是怎么回事，二是考慮應(yīng)該怎么講出來，才能夠達(dá)到預(yù)定目的，能夠鼓勵大家或者讓大家知道困難。

這就逼著你去形成有系統(tǒng)的思考。

建班子和帶隊伍要把戰(zhàn)略執(zhí)行好，必須得有一支隊伍作為基礎(chǔ)，得以人為本，得有好的企業(yè)文化，這就需要“帶隊伍”。

這些一個人是辦不到的，需要有一幫價值觀相同、有能力的人在一起形成一個班子。

大家都從維護(hù)企業(yè)利益出發(fā)，意見達(dá)成一致后，能各自落地執(zhí)行。

這時候一把手就可以站出來想別的事。

我認(rèn)為班子有三個作用：第一，群策群力。

要群策群力，班子成員價值觀必須得一致，價值觀一致，能夠提高總體領(lǐng)導(dǎo)層的威望，軍心就穩(wěn)定。

令旗一舉，各路兵馬聽從調(diào)遣。

第二，能力互補(bǔ)。

班子需要哪些能力，怎么能分布得均勻，這是建班子要考慮的。

企業(yè)要想往更高遠(yuǎn)的地方走，進(jìn)入新的行業(yè)、領(lǐng)域，班子里必須有一兩個這方面的人才，要不然很難突破原來的領(lǐng)域。

第三，對第一把手進(jìn)行制約。

像我作為第一把手，資格太老，歲數(shù)太大，格外要被制約。

要不然比如有朋友提出，希望我做點(diǎn)公益，于是我這個說拿一千萬，那個說也拿一千萬，馬上就會出問題。

有班子就不會，大家會明確定出規(guī)矩，限制一把手的行為。

定規(guī)矩一定要把第一把手放在里面，企業(yè)文化的形成，領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則是非常重要的。

所以回頭再來總結(jié)三要素的形成，第一是實(shí)踐中邊打邊總結(jié)，第二是從別人那兒學(xué)習(xí)總結(jié)，但歸根結(jié)底必須聯(lián)系自己的實(shí)際。