“現在外界過分夸大了華為公司，也有可能是災難，因為他們不知道我們今天處在的高度痛苦，我們實際到底行不行呢?外面說我們好，可能會麻醉了我們的員工，特別是我們發錢還多。

如果只是表面的繁榮帶來我們內心的自豪，就會導致惰怠，我們絕對不允許惰怠。

”在10月19日的第四季工作會議上，任正非為華為敲響了警鐘。

在警醒員工的同時，他也表示對于當前形勢不必過分悲觀，至少“我們處于信息社會，信息流量空間的增加還極其巨大，即使個別地區不接納我們，也不影響在流量擴大時我們的機會”。

由于跑分測試造假、海外業務造假等負面消息影響，任正非對經營真實性很看重，并曾自罰100萬作以警示。

在第四季度工作會議上，任正非再一次對“真實性”提出要求，他表示要重視經營質量，堅持實事求是做計劃，絕對不能說假話、作假賬。

如果銷售收入確實做不上去，可以減少人員編制，調整資源，把成本降下來。

只有真實的經營、真實的報表，才能使得華為具有良好的經營質量。

變革是華為永恒的主題，圍繞“多產糧食”和“增加土地肥力”，任正非表示允許公司內部有爭吵，允許反對，但是通過的決議就必須得執行。

你不執行就下崗，換個人執行。

他還提到，在公司改革過程中，華為要建立信任體系，各司其職，簡化管理，降低內部運作成本，包括溝通成本。

公司人力資源機制正在改革，優化干部晉升制和淘汰制，推行專家循環制和淘汰制，建立穩定的職員體系。

具體來講，優化干部晉升制，堅持淘汰制。

在主官、主管類干部管理機制上，華為要加強對責任結果的考核，貫徹淘汰機制，高級干部要服從公司安排，不能自己設計人生;中基層干部允許發揮個人聰明才智，找到自己的突破口;行政干部升官快、拿錢多，但是被淘汰的風險也大。

末位淘汰應集中在主官、主管上。

任正非指出，要建立清晰、穩定的職員隊伍，95%的確定性工作由職員承擔，像高鐵運行一樣保持高速的日常運作。

職員對本職崗位充分理解和分析，按照規程和指令來操作，根據工作量大小、差錯率等方面來確定職級和待遇;按命令的符合度承擔責任，而不是對結果負責，就減少了溝通成本。

職員崗位更多是本地化，沒必要實行崗位循環流動;職員可以有崗位津貼、工齡津貼，來解決崗位職級封頂后的問題。

職員只實行絕對考核，不實行相對考核。

但工作穩定可靠，并且允許工作到六十歲，不一定要年輕化。

應對當前形勢，任正非認為，華為未來的策略，是從以前的“防守計劃”轉變為“攻防兼備”，以防為輔，以攻為主。

打贏“構建萬物互聯的智能世界”這一仗，“打贏了才可能獲得未來二、三十年的和平”。

以下為任正非第四季工作會議講話全文：鼓足干勁，力爭上游，不畏一切艱難困苦一、不要把當前形勢看得過于悲觀，目前我們最重要是苦練內功,提高能力和效率，才能應對社會和時代的發展。

首先，我們要有信心，不要把當前形勢看得過于悲觀，形勢總體還是好的。

我們處于信息社會，信息流量空間的增加還極其巨大，即使個別地區不接納我們，也不影響在流量擴大時，我們的機會。

信息社會到底是什么樣?其實現在誰也不清楚，是不是大量的像大氣環流一樣的信息環，人類社會中還有大量循環根本沒有研究清楚。

每個循環的認知，就是流量巨大的增加，越拖越大，是我們沒有足夠的管道、超級優秀的搜索引擎、好的時延。

我們不是志滿意得的時候，而是我們追不上時代。

比如，美國有家小公司正在研究用人工智能讓智障兒童集中注意力(腦神經)來聽課，大家不要以為這是醫療，集中度的用途是非常多的，打槍需要神經集中度，飛機作戰也需要集中度。

當神經集中度打開，就出來一個循環，這個循環到底有多少用途?不知道。

以前沒有搞清楚的事情的漩渦變成了“大氣環流”，我形容的“大氣環流”是指信息流，用一種信息流來解決人類社會的很多問題。

在目前的國際環境中，華為公司應該怎么辦?我看《遠方的家》電視欄目，記者采訪過一位打太極拳的道士，他的太極八卦輕輕柔柔舞動，沙土就陷下去2-3公分的淺坑，表面上看似沒有力量，內表是很有力量的。

太極拳的含義是什么?內功。

華為公司不是要為明天的計劃做準備嗎，我們主張打“太極拳”，首先苦練內功，內功的強大才是真正的強大，不要表現得像少林功夫那樣咄咄逼人。

現在外界過分夸大了華為公司，也有可能是災難，因為他們不知道我們今天處在的高度痛苦，我們實際到底行不行呢?外面說我們好，可能會麻醉了我們的員工，特別是我們發錢還多。

最近我才了解到日本的待遇體系，他們是很低的，未來有極大的競爭力。

如果只是表面的繁榮帶來我們內心的自豪，就會導致惰怠，我們絕對不允許惰怠。

公司已經有點泡沫化了，雖然我們對未來的發展空間有信心，但如果不加強內功修煉，提高實際運作效率，可能就不能應對這個社會和未來時代的發展。

二、重視經營質量，堅持實事求是做計劃，絕對不能說假話、作假賬，確保公司穩健發展。

和平時期最不平靜的是海洋，大海永遠是不平靜的。

市場環境也是不平衡的，市場經濟引發的周期經濟危機，泡沫化推動的夢想的坍塌，不同國家的多米諾骨牌……我們已經全球化，發展總是不平衡的。

我們不要求全球代表處必須是同一個發展模型，考核要隨之靈活機動，不能僵化教條。

所以，經營也要打“太極拳”，希望我們的發展穩定、健康、高質量。

這些年我們打假，大家已經開始轉換認識，逐漸提高了的經營質量。

如果銷售收入確實做不上去，可以減少人員編制，調整資源，把成本降下來。

只有真實的經營、真實的報表，才能使得我們具有良好的經營質量。

看看過去成功的大公司衰亡，我們公司要堅定不移地練內功，提高自己內在的力量。

現在公司抓經營質量，大家都感到很大壓力，我認為應該要有這個壓力。

三、各級行政主管要對業務真實性負責。

在公司改革過程中，我們要建立信任體系，各司其責，簡化管理，降低內部運作成本，包括溝通成本。

公司強調賬務、資金、內審三項中央集權管理，但是各級行政主管要承擔起業務真實性的責任。

有人說“既然中央集權，那你去管吧，我不管了”，這是推諉責任，最近我們要處分一兩個這類干部，讓大家知道擔負的責任。

因為財經不可能審查業務的真實性，他們對指令的合規性負責，他們提供真實的收支、真實的賬務。

收入的確認上，到賬了他就通報，對數字承擔責任;支出對命令的符合承擔責任。

命令人要對業務的真實性承擔責任。

只要預定指令符合了，就必須發射。

所以，業務與中央集權的關系，就是“高鐵運作模式”。

高鐵從北京開到廣州，至少途徑成千上萬個審查點，都是快速通行，其實就是無接觸的監管，也是我們提倡的，減少溝通成本。

所以，在公司改革過程中，我們要建立信任體系，各司其責。

各級業務主管要承擔業務責任，這樣才能使公司的管理簡化，互相信任。

第一，職責分明，權責落實。

公司內部要慢慢建立規則，按規則追究責任，簡化管理就會節省人力，從而降低內部運作成本，減少改革的困難。

我們要把問責制度清晰化。

現在有些部門干了一個錯事，就把具體操盤的基層員工整得死去活來，發命令的主管反而沒事，我認為，基層職員只對命令負責，不應該對結果負責任。

第二，立法權大于行政權。

在決議制定的過程中會征求各方意見，允許公司內部有爭吵，允許反對，但是通過的決議就必須得執行。

你不執行就下崗，換個人執行，這就是“立法權大于行政權”。

我認為，公司EMT決議應該擴大發布范圍，至少讓三層以上管理團隊能夠看到，才能按照文件精神去貫徹執行。

第三，我們一定要確保公司經營質量健康，積極進攻是可以的，過程中也可以有損失，對待損失要寬容。

但是，要看是在新領域積極進攻中產生的失敗，還是在成熟領域不遵守規則而失敗，這有區別。

四、公司人力資源機制正在改革，優化干部晉升制和淘汰制，推行專家循環制和淘汰制，建立穩定的職員體系。

所有變革都要謀定而后動，一切向“打仗”靠攏。

第一，優化干部晉升制，堅持淘汰制。

在主官、主管類干部管理機制上，我們要加強對責任結果的考核，貫徹淘汰機制，高級干部要服從公司安排，不能自己設計人生;中基層干部允許發揮個人聰明才智，找到自己的突破口;行政干部升官快、拿錢多，但是被淘汰的風險也大。

我們的末位淘汰應集中在主官、主管上。

我們公司大多數員工都受過高等教育，誰不能當“將軍”?我們不允許有庸官，兵熊熊一個，將熊熊一窩。

我們的干部選拔要以李云龍、趙剛為標桿。

各級主官均要從主戰部隊中的主戰人員中選拔，有戰功、有持續貢獻能力、有自我約束本事的。

直至以后的輪值董事長、接班人，均從主戰人員中成長。

我們不是上市公司，上市公司關心財務報表，因此，有CFO接班的可能，我們公司不會。

擔負保障和協調任務的干部，走趙剛路線，和平時期多擔責，戰時司令員說了算。

我們在管理中也如此，主官有垂直到底的管理協調權力。

支持保障與協調的干部，用緯線的協調機制，確保主官的意志實現。

第二，加強專家循環成長，“全科醫生”和“專科醫生”一定要循環起來，并且通過不斷考試、考核和績效管理來進行篩選，消滅“南郭先生”。

對于考試不達標的人員，不一定要淘汰，可以去內部人才市場找工作，轉換到其他崗位。

專家很光榮，循環淘汰過程中可能也痛苦。

第三，建立清晰、穩定的職員隊伍，95%的確定性工作由職員承擔，像高鐵運行一樣保持高速的日常運作。

職員對本職崗位充分理解和分析，按照規程和指令來操作，根據工作量大小、差錯率等方面來確定職級和待遇;按命令的符合度承擔責任，而不是對結果負責，就減少了溝通成本。

職員崗位更多是本地化，沒必要實行崗位循環流動;職員可以有崗位津貼、工齡津貼，來解決崗位職級封頂后的問題。

職員只實行絕對考核，不實行相對考核。

但工作穩定可靠，并且允許工作到六十歲，不一定要年輕化。

目前俄羅斯代表處正在試點，建立一套職員體系。

改革對于我們公司，呈現了很多不同的意義，各個部門要逐漸理解。

我們一定要改變，但是不允許各個代表處亂改，謀定而后動，一切向打仗聚攏，所有變革都要導向“多產糧食”和“增加土地肥力”。

我們看到，基建的改革應該是成功的，松山湖基地、機加中心等建設速度快、周期短，這就是改革后的貢獻。

100億的工程，工期加快1年，就減少6億利息。

他們從對員工到供應商、客戶的分享，實現了合作共贏。

在積極進攻中，你去思考，但并不是盲動，不是草率而動。

我曾說過，改革要用五至十年來逐步落地，所以不要著急，緩慢前進。

今天我講了形勢對我們的壓力，講了改革的成果，改革進度也不要有壓力，堅持實事求是。

五、應對當前形勢，公司采取“攻防兼備”戰略，不僅要建立良好防線，也要積極進攻。

各級部門都要履行自己的職責，力出一孔，英勇前進，贏取最后的勝利。

我們要建立良好的防線，防線是我們的最后手段，不是最高目的，我們的最高目標還是要積極進攻。

所以，公司的策略從以前的“防守計劃”轉變為“攻防兼備”，以防為輔，以攻為主。

我們有戰勝的力量，我們整個公司都要堅定信心，英勇前進，為構建萬物互聯的智能世界而不懈奮斗，向死而生。

大家要多看我這一年來的紀要，在戰略機會點上要實現戰略領先，各個部門都要履行自己的職責，積極投入、積極配合，強身健體。

過去你們做出了偉大貢獻，可能公司有時候沒有看到，讓你們受了點委屈，不要斤斤計較，也不要慪氣，再做出更多成績不就能證明自己了。

我們正在改革BG和代表處的關系，代表處積極說話，BG積極發言，形成我們既有固守機制，也有穿插機制，固守部隊和穿插部隊融合在一起共同作戰。

我們一定要打贏這一仗，打贏了才可能獲得未來二、三十年的和平。

除了勝利，我們還能有什么呢?