眾所周知，去年是小米成功逆轉的一年。

究其原因，雷軍曾稱，因為之前一年小米就提兩個字：補課。

“要認識到之前我們的第一還很虛，還沒有真正與之相襯的實力，要放下架子從零開始創業，缺啥補啥，對標行業領先者，保持謙卑心態。

”對標行業領先者，保持謙卑心態。

這一點，雷軍不是嘴上說說而已，小米創業之處，他就埋頭研究行業領先者，向海底撈、同仁堂、聯想、Costco、三星等企業學習.....雷軍將他們的商業精髓用于小米的運轉之中，并總結出一套特有的小米法則。

他的“專注、極致、口碑、快”至今被許多創業者奉為圭皋，而事實上，還有一些雷軍總結出的商業精髓被我們忽略了。

在雷軍看來，公司若寄希望于依靠奇招逆轉困境，而忽略了基本功，基本就是萬劫不復了。

以下是根據雷軍演講整理的一些商業精髓：雇的每一個人都要精挑細選雷軍說，沃爾瑪跟Costco這些零售業給他的經驗就是，低毛利是王道。

只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。

而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊涂。

“我不記得在哪里看過一句話，說企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是要賺錢提高效率。

但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。

而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。

”但雷軍強調，提高效率不等于克扣員工。

所以，雇每一個人的時候，小米都需要精挑細選。

“人才最重要，尤其是高科技公司，老板都是孫子，技術大拿才是爺，當不好孫子的老板不是好老板。

”比如虎哥，Hugo Barra，安卓的產品副總裁，谷歌的全球副總裁。

雷軍用了3年多的時間，說服他到小米工作。

雷軍強調，人，對于一個高效率的公司來說，是最重要的資產。

“我們盡量少雇人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經驗。

因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。

”當然，創業公司的發展過程就像一輛高速行駛的列車，中途會不停的有人上車和下車。

但是，對于小米來說，核心管理團隊始終牢固。

那么，如何留住人?雷軍認為，必須做好四點。

1. 打造利益共同體有競爭力的報酬并不等于重金、高薪，雷軍當時定了一套組合方案，邀請人才加入時會給3個選擇條件：第一，可選擇和跨國公司一樣的報酬;第二，可選擇2/3報酬，然后拿一部分期權;第三，可選擇1/3報酬，然后拿更多期權。

實際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種，小米工資“2/3的報酬”也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有股票，非常樂意與創業公司一起奮斗，共同成長，戰斗力也會很足。

2. 將培養真正落到實處創業公司都很重視內部培訓和提升，但往往做不好。

雷軍覺得主要問題是沒有設置專項培訓費，人力資源部就不會當成專門的事來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。

落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。

唯有如此，才能保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。

3. 用人要懂得包容企業發展過程中，很多崗位的人都不合適。

雷軍本人最開始是做技術的，轉換成管理者的過程中，最大一個挑戰就是如何學會寬容。

在你的眼光看來，這個人一看上去就不合適，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然后告訴他應該達到什么樣的高度，通過學習和培訓幫助他提升。

在創業型的企業里面，找問題實在是太容易了。

那么反過來呢?是不是能夠一眼就看到這個小企業身上，或者這個人身上的優點?小馬能夠拉大車，在雷軍看來，核心就是寬容，要拿放大鏡看他的優點。

光看到這個人有學習能力還不夠，關鍵還得給他足夠的培訓和方向指導，一步一步讓他提升能力去適應。

4. 要能取信于團隊很多創始人會將公司當成自己的財產。

比如想去海南玩一趟，是否屬休假?是否應從公司報銷?雷軍給自己定了一原則，只要分不清，一定算自己的。

想成就偉大就要控制貪婪雷軍曾在分享沃爾瑪和Costco案例時，提出過一個問題：一個公司的毛利率越高，真的越好嗎?對于這個問題，雷軍自己的回答是：毛利率高的公司，效率一定很低的。

在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。

小米剛開始是零毛利的，依靠大規模的生產，大概能有百分之十幾的毛利率。

雷軍強調，關鍵在于，把小米的整體運作成本控制在5%以內。

“所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。

我們的哲學是：少就是多，一定要專注。

”雷軍說。

雷軍認為，精英階層說賣得便宜一定很low，那是因為他們不了解這個世界變化快。

中國商業的核心問題是商業效率低下，任何一件東西要經過很多層才到消費者手上，價錢也翻了幾番。

小米要做的，就是把所有過程最大限度壓縮，壓縮完以后把所有成本用于產品研發。

你在美國買東西可能也是中國制造的，但只有中國一半甚至1/3，甚至1/10的價錢，這很讓人崩潰。

只有改善商業效率才有機會改善產品品質，小米嚴格的限制了自己的毛利率，整個公司的文化是控制貪婪，只有這樣這個公司才是長期可持續的一家偉大的公司。

干好“小學一年級”的活兒雷軍曾在順為資本線下活動上做分享稱，錢，是深度科技公司或將面臨的最大危機。

因為深科技公司其實沒什么現金流，至少在可預見的1、2年里，絕大部分會比較難以產生正向現金流，因為做業務很難迅速變成銷售額、變成利潤。

這就給公司帶來巨大挑戰，你是否擁有足夠的融資能力?可融到錢后你怎么管理?雷軍說，自己見過很多稀里糊涂的的創業者，直到下個月發不出工資時才想起來要跟股東商量能不能借一點錢發工資。

股東的確有幫助公司的義務，但絕不是動不動就借錢。

那自己如何解決?先把“小學一年級”的活干了。

你先搞清楚公司有多少人，每月需付多少工資，交多少房租、水電費，這些都是固定成本。

差可以不出，廣告可以不打，設備可以租用，這些都是變動成本，就是你緊急時可以不花的，但固定成本是你一定要給的。

然后用目前賬上的現金除一下，要是沒有18個月，你就真心應該“睡不著覺”。

“我當年要求公司一定要有18個月的固定成本。

并且錢花一半就要開始融資，因初期階段你沒有產生現金流的能力時，融資最要命。

”守正，比出奇更重要像過去聯想集團曾遭遇困境，柳傳志兩度返回董事長位置力挽狂瀾一樣，雷軍親自跳進去負責手機業務也是因為，這是小米的生命線。

用雷軍的話說，手機要是垮了，基本就是萬劫不復。

在外界印象中，小米擅長出其不意。

其實雷軍思考的是，“大家希望用奇招來逆轉困境，這是錯的。

遇到困難一定是某個基本功出了問題，尤其對像小米上千億營業額、上萬名員工規模的企業來說，守正比出奇更重要。

”小米之家深圳旗艦店開業前一天，小米高管開了整整一天戰略研討會，主題是十年后小米能否成為中國實體經濟的代表，十年后小米會是一家怎樣的公司?雷軍從制造領域認真思考過這個問題，“那時，小米應該帶領一群中國品牌和中國先進制造業，在全世界都奠定了無可動搖的位置。

換句話說，如果我們堅持干下去，十年后的小米可能會成為中國制造、中國品牌的中國代言人。

”雷軍還在內部說，希望自己的墓志銘是雷軍改變了中國制造業。

“這就是我的人生理想。

”世界上最高明的經營訣竅是8個字雷軍在去年的小米投資年會上稱，自己見過不少成功的企業家，其實他們比大家想象的要忙很多。

“九月我和張峰(小米供應鏈副總裁)去了韓國三星總部，有幸見到三個副社長。

我就隨便問了個問題，首爾這么堵車，你們幾點上班?有兩個說，早晨六點半上班。

因內存缺貨，我又去拜訪負責內存的副社長，他是早晨五點。

他說，因為要在辦公室跑步一小時，收拾好后六點半到辦公室。

我說那你們幾點下班?他說一般六點，但晚上都有應酬，大概十點左右。

那天晚上果然有應酬，就是請我喝酒，結束已12點多鐘。

”雷軍說，自己講這個例子，大家就理解了為什么三星成為全球最賺錢或最成功的公司之一，因為每個人的付出可能遠超大家想象。

“這次來的飛機上，我看了一本稻盛和夫的書——《六項精進》。

這本書里2/3的內容就是在講這三句話：1. 付出不亞于任何人的努力；2. 認真拼命地工作；3. 除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的經營訣竅。

”“看完這本書我挺感動。

我可能無意之中使用了世界上最高明的經營訣竅，就是拼命地認真地工作。

”