6月13日，奇虎360公司董事長(zhǎng)周鴻祎在微博的一番話，直接將自己送上了熱門微博。

公司部門領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門要定期清理小白兔員工，否則就會(huì)發(fā)生死海效應(yīng)：公司發(fā)展到一定階段，能力強(qiáng)的員工容易離職，因?yàn)樗麄儗?duì)公司內(nèi)愚蠢的行為的容忍度不高，他們也容易找到好工作，能力差的員工傾向于留著不走，他們也不太好找工作，年頭久了，他們就變中高層了。

這種現(xiàn)象叫“死海效應(yīng)”;好員工像死海的水一樣蒸發(fā)掉，然后死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。

有網(wǎng)友向他發(fā)出聲討，“你的意思是留著的都是能力不強(qiáng)的，走的都是能力強(qiáng)的?”也有網(wǎng)友指出，老員工對(duì)企業(yè)忠心耿耿卻被打上“能力差”的標(biāo)簽，這會(huì)傷了他們的心。

其實(shí)，關(guān)于“兔子員工”的言論引起風(fēng)波，這已不是第一次了。

兩年前史玉柱在微博上稱，巨人集團(tuán)準(zhǔn)備每季度對(duì)干部員工實(shí)行10%末尾淘汰，讓自身從“兔子窩”變成一個(gè)“狼窩”。

2016年4月，在回歸巨人后召開的首屆員工大會(huì)上，他特別強(qiáng)調(diào)了“兔子愛繁殖、找同類，霸占著崗位、資源和機(jī)會(huì)”，“如果一個(gè)公司大量核心崗位被兔子霸占，企業(yè)就會(huì)失去戰(zhàn)斗力”。

史玉柱說自己冒著被誤解為“裁員”的風(fēng)險(xiǎn)也要趕“兔子”，事實(shí)上，在2015年年底，他就曾一舉開掉巨人集團(tuán)133名干部。

史玉柱的言論一出，獵豹移動(dòng)CEO傅盛就在朋友圈對(duì)這一主張站臺(tái)，“最可怕的兔子是整天都在忙，就是不出活兒”、“還會(huì)眼淚汪汪看著你，覺得自己對(duì)公司有感情”，他甚至表示 “趕走兔子，寧可錯(cuò)趕，不可錯(cuò)漏。

”“白兔員工”早期還曾被阿里巴巴視為一種不可忽視的威脅，他們習(xí)慣根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果將員工分成四種類型。

1.沒有業(yè)績(jī)沒有價(jià)值觀;2.有業(yè)績(jī)、沒阿里價(jià)值觀的“野狗”;3.和事佬、老好人、沒有業(yè)績(jī)的“白兔”;4.有業(yè)績(jī)也有價(jià)值觀的“獵犬”。

阿里巴巴認(rèn)為，對(duì)于“野狗”，無論其業(yè)績(jī)多好，都要堅(jiān)決清除;而業(yè)績(jī)不好的“白兔”，如果不能提升也要逐漸淘汰掉或轉(zhuǎn)崗;只有“獵犬”才是阿里巴巴所需要的。

但是，與傅盛“寧可錯(cuò)趕，不可錯(cuò)漏”的“趕兔心得”不同，阿里巴巴對(duì)白兔員工有一套嚴(yán)格的鑒定流程。

在阿里巴巴，總監(jiān)以下的員工每個(gè)月考核一次，總監(jiān)以上的高管每半年考核一次，其中價(jià)值觀和業(yè)績(jī)各占50%。

為了防止價(jià)值觀考核流于形式，他們要求員工自評(píng)或主管評(píng)價(jià)下級(jí)時(shí)，打分過高或過低都要給出實(shí)例說明。

每年2月的人才盤點(diǎn)會(huì)議則是阿里巴巴最重要的會(huì)議之一。

對(duì)于很多初創(chuàng)公司而言，來自組織內(nèi)部的最大傷害可能是“野狗”。

但當(dāng)公司機(jī)制逐步完善，那些霸占資源和機(jī)會(huì)的“老白兔”常常會(huì)削弱企業(yè)的進(jìn)攻性和生命力，而他們瘋狂的繁殖能力會(huì)最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)學(xué)上”格雷欣法則“的兌現(xiàn)——劣幣驅(qū)除良幣，也就是周鴻祎所說的“死海效應(yīng)”。

這正是周鴻祎在360公司13歲時(shí)發(fā)出感慨，史玉柱回歸巨人后要趕走“老白兔”的原因。

面對(duì)“白兔”員工，企業(yè)往往陷入兩難境地。

如果放任不管，企業(yè)就會(huì)“白兔肆虐”，變得“佛性”、散漫。

而“白兔”中有一大批都是忠誠、人緣好的老員工，一旦將他們趕出公司，一個(gè)不能善待老員工、無法對(duì)有歷史貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行妥善安排的企業(yè)，很難讓員工產(chǎn)生真正的歸屬感。

對(duì)白兔員工的處置方式其實(shí)不止“鏟除”一條路，他們還可以被“改造”。

任正非就說過“華為不養(yǎng)吃白飯的人，我們會(huì)改造有經(jīng)驗(yàn)的人，同時(shí)培養(yǎng)新軍。

”阿里巴巴也沒有向所有“白兔”和“潛在白兔”痛下殺手，而是選擇“喚醒”，他們提出“讓老人做新事，新人做老事”——如果是顛覆性的行業(yè)，選擇讓有潛力的新員工多加鍛煉;如果是非顛覆性的行業(yè)，會(huì)讓“老人”負(fù)責(zé)新鮮初創(chuàng)、新人去往已經(jīng)成熟運(yùn)作的領(lǐng)域，這一方面可以讓“老人”保持激情，另一方面利用“老人”的熟悉度來調(diào)動(dòng)公司內(nèi)的資源。

這一招數(shù)是阿里巴巴在快速擴(kuò)張期的制勝法寶。

阿里巴巴這一思路受到一眾互聯(lián)網(wǎng)公司的競(jìng)相模仿。

滴滴出行總裁柳青在接受《Fast Company》采訪時(shí)說：“我們的原則是，派遣“老”員工——在公司就職超過兩年的人嘗試新事物。

因此，每開始一項(xiàng)業(yè)務(wù)，我們就會(huì)安排熟悉團(tuán)隊(duì)文化的員工負(fù)責(zé)。

溝通成本大大降低，畢竟這個(gè)人對(duì)公司了若指掌。

”餓了么創(chuàng)始人張旭豪則在其公司內(nèi)部設(shè)置了一個(gè)“老人院”制度。

他認(rèn)為，公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，應(yīng)該重視文化、組織、架構(gòu)，而“老人”對(duì)餓了么的發(fā)展經(jīng)歷和文化非常了解且德高望重，這些事由他們來做顯然更適合。

張旭豪說“員工不是負(fù)擔(dān)，如何用好他要靠你的智慧，這是非常重要的。

”企業(yè)不能期望員工自動(dòng)地完成個(gè)人成長(zhǎng)和進(jìn)步。

一個(gè)只會(huì)驅(qū)趕而放棄改造的企業(yè)，很容易面臨缺乏人才和缺乏忠誠的雙重傷害。

一個(gè)生態(tài)優(yōu)越的叢林，應(yīng)該不僅有豺狼虎豹，還要有兔狐蟲蟻，并且要學(xué)會(huì)控制不同物種的數(shù)量以達(dá)到生態(tài)的平衡。