阿里、騰訊中國兩大科技巨頭，正在面臨不同境遇。

54歲的馬云似乎在一步步“放棄”阿里，而即將47歲的馬化騰卻要“重建”騰訊。

10月1日，據(jù)國外媒體報道，馬云已放棄在阿里巴巴集團(tuán)主要法律實體的所有權(quán)。

馬云已不再是阿里巴巴的主要可變利益實體(VIE)的所有人，這些可變利益實體持有公司在中國運營的執(zhí)照和某些資產(chǎn)。

而據(jù)金融時報稱，阿里巴巴本月向美國證券交易委員會提交的20-F備案顯示，控制權(quán)已從馬云和聯(lián)合創(chuàng)始人謝世煌轉(zhuǎn)交給五名未透露姓名的新所有人。

此次變動是為了減輕馬云肩負(fù)的行政負(fù)擔(dān)。

今日晚間，阿里巴巴對此消息進(jìn)行確認(rèn)，并稱此舉將保證阿里合伙人制度在公司治理中發(fā)揮作用，減少關(guān)鍵人員風(fēng)險，提高VIE實體股權(quán)的穩(wěn)定性。

此次調(diào)整不涉及阿里巴巴集團(tuán)層面的股權(quán)調(diào)整，馬云仍將擔(dān)任阿里合伙人并繼續(xù)在機(jī)制中發(fā)揮重要影響力。

但目前阿里巴巴并未就新所有人作出具體回應(yīng)。

如今馬云放棄VIE也意味著他已不再擁有有重要的控制權(quán)。

從宣布傳承計劃到放棄VIE架構(gòu)所有權(quán)，馬云在“放棄”阿里事實上馬云要放棄VIE架構(gòu)所有權(quán)在此前早有倪端。

在阿里巴巴發(fā)布的2018財年第一季度財報里，阿里巴巴同時發(fā)布了一個重要的消息——阿里對VIE的架構(gòu)進(jìn)行了一次徹底的修補。

根據(jù)自媒體超先聲《向左走還是向右走，8年后阿里再次調(diào)整VIE架構(gòu)》一文報道：阿里巴巴的主要業(yè)務(wù)公司有6個，分別是淘寶(中國)軟件有限公司、浙江天貓技術(shù)有限公司、浙江阿里巴巴云計算有限公司、阿里巴巴(中國)技術(shù)有限公司、浙江菜鳥供應(yīng)鏈管理有限公司、優(yōu)酷網(wǎng)絡(luò)技術(shù)(北京)有限公司。

這些公司通過VIE架構(gòu)被注冊在開曼和英屬維爾京群島的5個VIE公司控制，馬云和謝世煌控制了5個公司中的4個。

唯一例外的是控制優(yōu)酷的方式，馬云和謝世煌通過阿里風(fēng)險資本有限公司控制優(yōu)酷實體66.67%的股份，另外33.33%被阿里另外兩個員工持有。

通觀阿里的VIE架構(gòu)可以看出，創(chuàng)始人、董事局主席馬云和謝世煌是阿里巴巴這艘巨無霸的名義控制者，這也造成了阿里股權(quán)的一個深層隱患：關(guān)鍵人風(fēng)險。

為了應(yīng)對關(guān)鍵人風(fēng)險，阿里巴巴改變VIE的架構(gòu)，馬云和謝世煌不再是主要的控制者，這5個實體公司將被阿里巴巴的在職高管控制。

在這次修改VIE架構(gòu)后，馬云就對外宣布了自己的傳承計劃。

在9月10日教師節(jié)當(dāng)天，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云發(fā)出題為“教師節(jié)快樂”的公開信宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，由現(xiàn)任集團(tuán)CEO張勇接任。

馬云說，辭任后他想要回歸教育事業(yè)，而交出接力棒這一決定，是他深思熟慮、認(rèn)真準(zhǔn)備了10年的計劃。

10年前，阿里巴巴創(chuàng)建合伙人機(jī)制，來解決規(guī)模公司的創(chuàng)新力問題、領(lǐng)導(dǎo)人傳承問題、未來擔(dān)當(dāng)力問題和文化傳承問題，但一直以來，馬云也在思考，如何保證在他離開公司以后，阿里巴巴依然健康發(fā)展。

此外馬云在信中說：“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。

為此，這十年來，我們從未停止過努力和實踐”。

在馬云看來，在這套機(jī)制下，如今阿里已經(jīng)完成了從依靠個人特質(zhì)變成依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級，也已經(jīng)有足夠的自信和能力迎接董事局主席的交接。

從完善VIE架構(gòu)到宣布傳承計劃，再到放棄在阿里的主要法律實體的所有權(quán)，可以看出，馬云是在一步一步“放棄”對阿里的控制。

騰訊架構(gòu)大調(diào)整，馬化騰要重建騰訊相比較馬云一步步對外放權(quán)的信號，馬化騰正在重整騰訊。

9月30日，騰訊公司正式宣布，在原有七大事業(yè)群(BG)的基礎(chǔ)上進(jìn)行重組整合，即：保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)、微信事業(yè)群(WXG)，拆分原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)、原移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG);新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)、平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG)。

事業(yè)群“七變六”也意味著各自業(yè)務(wù)的歸屬再分配。

其中：新成立的 CSIG 將重點聚焦To B 、To G 類服務(wù)，該事業(yè)群將承接曾屬于 SNG 的騰訊云、優(yōu)圖與 MIG 的互聯(lián)網(wǎng)+、教育、醫(yī)療類等產(chǎn)品;而 PCG 將囊括原屬于 OMG 的騰訊視頻、騰訊新聞，原屬于 SNG 的 QQ、QQ 空間、微視，與原屬于 MIG 的應(yīng)用寶、QQ 瀏覽器等產(chǎn)品。

值得關(guān)注的變化還有兩點。

與騰訊七大事業(yè)群重組一同宣布的，還有新成立的廣告營銷服務(wù)線，該業(yè)務(wù)將隸屬于 CDG，由原社交與效果廣告部與原 OMG 廣告線組合而成;另外，騰訊還將新成立技術(shù)委員會，以加強基礎(chǔ)研發(fā)與技術(shù)中臺建設(shè)。

山雨欲來風(fēng)滿樓，在今早的官方宣布以前，有關(guān)騰訊的組織變革消息已不絕于耳，而整個2018年，騰訊內(nèi)部高管也在多個場合對組織架構(gòu)問題展開反思。

早在去年12月的騰訊員工大會，馬化騰就曾提到：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內(nèi)部的組織架構(gòu)，現(xiàn)在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構(gòu)上進(jìn)行從內(nèi)到外系統(tǒng)性的梳理。

”而在今年9月騰訊大學(xué)活動中，騰訊創(chuàng)始人之一張志東也多次談到：“鵝廠的組織變革落后了。

”在騰訊發(fā)展歷程中，曾有過三次重大組織變革。

2005年，騰訊由產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源式的職能型架構(gòu)升級為BU(Business Unit)事業(yè)部制。

彼時騰訊的產(chǎn)品正由社交工具(QQ)向媒體、游戲等業(yè)務(wù)延伸，需要將單一職能部門轉(zhuǎn)向規(guī)模化的生態(tài)協(xié)同。

因此，當(dāng)時的組織變革需求更多來自騰訊內(nèi)部。

2012年，騰訊又將 BU(Business Unit)事業(yè)部制升級為 BG(Business Group)事業(yè)群制。

即以業(yè)務(wù)類別為坐標(biāo)，重新成立六大事業(yè)群(微信事業(yè)群于2014年成立)。

此舉一方面將散落在不同部門的同線產(chǎn)品(諸如QQ、無線 QQ、QQ 增值服務(wù))合并后統(tǒng)一運營，另一方面也在確定業(yè)務(wù)邊界的同時，讓各個事業(yè)部適應(yīng)當(dāng)時的移動端浪潮，以率先搶得移動互聯(lián)網(wǎng)“船票”。

2012年后，騰訊組織架構(gòu)啟用七大事業(yè)群制圖片來源：騰訊官網(wǎng)時至今日，騰訊迎來歷史上第三次組織架構(gòu)上的巨大調(diào)整，而此次巨變的背景，則囊括了前兩次變革的內(nèi)、外雙重挑戰(zhàn)。

內(nèi)部，原本作為支柱型業(yè)務(wù)的游戲遭遇瓶頸。

主打的王者榮耀、“吃雞”等手游面臨收入疲軟與商業(yè)化壓力，在政策上也遭遇版號審批、總量調(diào)控等影響，根據(jù)8月公布的騰訊 Q2 財報，騰訊手機(jī)游戲業(yè)務(wù)營收176億元，環(huán)比下滑19%;客戶端游戲收入129億元，環(huán)比下降8%。

外部，堅持“連接”戰(zhàn)略、專注“兩個半(社交、內(nèi)容與半個金融)”板塊的騰訊在新業(yè)務(wù)的拓展中不斷遭遇對手，不論是微視、天天快報與頭條系的對壘，還是云、智慧零售業(yè)務(wù)與阿里巴巴的較量，騰訊均未能獲得在游戲、社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

一時間，輿論開始對騰訊在創(chuàng)新層面的動作提出質(zhì)疑，騰訊“沒有夢想”、“投行化”的批評聲不絕。

這一系列表現(xiàn)在騰訊公司的市值上有直接反饋。

自今年1月以來，騰訊股價由最高點的475港元下跌至最低點305港元，市值蒸發(fā)超過1500億美元。

彭博社近期在對曾給出“買入評級”且市值超過1000億美元的10家公司的評價中稱：騰訊是2018年最令人失望的股票。

這距離“市值沖到5000億美元”的那個令鵝廠人興奮的2017年冬天，僅僅過去了九個多月。

如同剛剛經(jīng)歷過“山竹”臺風(fēng)的騰訊總部深圳，在這一輪的組織架構(gòu)巨震后，騰訊將圍繞產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、人事層面展開一場自救式的重建工作。

這將成為馬化騰及其背后的騰訊近五萬名員工職業(yè)生涯的分水嶺，當(dāng)騰訊立志對云計算、智慧零售、人工智能等相對陌生的領(lǐng)域發(fā)起新一輪探索時，它該如何從0到1獲得新的方法論?聚焦“不擅長”的企業(yè)服務(wù)在騰訊此次的事業(yè)群重組中，與 To B (企業(yè)服務(wù))相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊展現(xiàn)出極高的優(yōu)先級。

根據(jù)自媒體“深響”獲得的一份騰訊業(yè)務(wù)調(diào)整細(xì)節(jié)顯示，騰訊幾乎將所有的 B 端業(yè)務(wù)全部打包至新成立的 CSIG 事業(yè)群，涉及范圍包括：云、智慧零售、安全、地圖、醫(yī)療、物聯(lián)網(wǎng)、智能平臺等。

相當(dāng)于整合了以下五個業(yè)務(wù)部門：原 CDG 企業(yè)發(fā)展事業(yè)群智慧零售戰(zhàn)略合作部;原 MIG 移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群安全、地圖、醫(yī)療、智能平臺等業(yè)務(wù)團(tuán)隊;原 OMG 網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群開放平臺部 To B 相關(guān)團(tuán)隊;原 SNG 社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群云業(yè)務(wù)線、在線教育部、優(yōu)圖、音視頻、量子實驗室群團(tuán)隊;原 S1 (行政線)微瓴物聯(lián)平臺部、政務(wù)業(yè)務(wù)部。

這一拆分合并的方式與騰訊內(nèi)部的一項特色機(jī)制不無關(guān)聯(lián)：“賽馬”。

為了加速集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)新節(jié)奏，促使部門之間良性競爭，騰訊鼓勵多個團(tuán)隊對一款同類產(chǎn)品同時開發(fā)，最終根據(jù)產(chǎn)品表現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

大眾熟知的微信、“吃雞”手游等都是在多個部門的 PK 中勝出的成果。

同理，在B端企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，不論是分屬于 WXG 和 SNG 的企業(yè)微信與 TIM，還是分散在 SNG、TEG、WXG 的各個 AI 實驗室，“賽馬”的情況依舊存在。

也正是“賽馬”制度，讓企業(yè)業(yè)務(wù)上的各類合作陷入了一系列窘境。

“騰訊過去那種，一個類型的業(yè)務(wù)部門分屬于不同事業(yè)群的現(xiàn)象，確實會帶來很多問題。

”一位曾經(jīng)和騰訊智慧零售業(yè)務(wù)有過合作的人士告訴鈦媒體。

上述人士舉例談到，在騰訊智慧零售業(yè)務(wù)中，包括社交廣告、大數(shù)據(jù)運營、人臉識別等多個方案，均分散在 CDG、SNG、WXG 等不同事業(yè)群內(nèi)，這就導(dǎo)致一方面跨事業(yè)群的溝通成本較高;另一方面，類似業(yè)務(wù)在多個事業(yè)群的存在，也讓合作伙伴有時會面臨“二選一”的難題。

騰訊智慧零售案例“掃瑪購”在深圳沃爾瑪?shù)穆涞貓鼍俺私M織層面的內(nèi)耗，在 To B 領(lǐng)域，“賽馬”的另一個消極影響則是部門墻造成的“數(shù)據(jù)墻”。

以騰訊內(nèi)部AI Lab、優(yōu)圖、Wechat AI 三大人工智能實驗室為例，由于其分屬騰訊 CDG、SNG、WXG 三個事業(yè)群，且在語音識別、自然語言處理、計算機(jī)視覺等領(lǐng)域多有交叉，勢必會在數(shù)據(jù)源獲取、AI 算法訓(xùn)練層面、標(biāo)桿客戶等層面展開競爭，這對于入局較晚的騰訊人工智能版圖來說，不利于對外統(tǒng)一戰(zhàn)線。

可以說，騰訊此番對云、AI、智慧零售業(yè)務(wù)的整合，一定程度上消減了“賽馬”機(jī)制對于 B 端業(yè)務(wù)的消極影響，在調(diào)整之后，原本分散在 CDG、SNG 的 B 端產(chǎn)品得以用統(tǒng)一的面貌示人，這無疑對更加側(cè)重于技術(shù)研發(fā)與銷售服務(wù)的云、AI 等產(chǎn)品打了一劑強心針。

另一方面，相較于涵蓋 QQ、QQ 空間、騰訊云的 SNG，新成立的 CSIG 也有了更明確的定位，依據(jù)騰訊一以貫之的“連接”戰(zhàn)略，CSIG將負(fù)責(zé)騰訊云平臺和智能產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這也意味著，騰訊云等相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)，已進(jìn)一步從泛泛而談的“ To B ”逐漸深入至零售、工業(yè)、醫(yī)療、交通等實體產(chǎn)業(yè)。

馬化騰在 CSIG 成立的公開致辭中這樣表示，“此次主動革新是騰訊非常重要的戰(zhàn)略升級。

互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，上半場騰訊通過連接為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，下半場我們將在此基礎(chǔ)上，助力產(chǎn)業(yè)與消費者形成更具開放性的新型連接生態(tài)。

”連接的局限2010年前后，在游戲、社交領(lǐng)域遍地旌旗的騰訊開始將觸角延伸至搜索、電商領(lǐng)域，彼時，騰訊進(jìn)入哪里，哪里就成為創(chuàng)業(yè)者的忌憚之地，再加上同期爆發(fā)的“3Q 大戰(zhàn)”，騰訊曾被推上輿論風(fēng)口浪尖。

很快，騰訊對此展開自下而上的反思，2012年成為關(guān)鍵之年。

這一年，騰訊確立了社交、內(nèi)容與金融的“兩個半”主營業(yè)務(wù)與“連接”戰(zhàn)略，并通過投資并購、戰(zhàn)略入股等形式與國內(nèi)幾乎所有一線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。

隨著新經(jīng)濟(jì)企業(yè)上市潮涌現(xiàn)，騰訊憑借這類業(yè)務(wù)+財務(wù)的“連接”獲得了豐厚的收益。

直至2017年底騰訊市值首次突破4萬億港元大關(guān)，蟬聯(lián)亞洲市值最高的上市公司。

距“兩個半”戰(zhàn)略過去六年，當(dāng)騰訊的主營業(yè)務(wù)略顯疲態(tài)，開始全力押注 To B 領(lǐng)域時，進(jìn)一步解決“連接”戰(zhàn)略下的歷史遺留問題就成為最迫切的任務(wù)。

技術(shù)力量的滯后是騰訊眼下不容忽視的調(diào)整之一。

這種滯后首先體現(xiàn)在騰訊云本身的組織模式上。

此前，接受“全天候科技”采訪的騰訊一位離職員工稱，騰訊云現(xiàn)在的架構(gòu)是參考騰訊本身的業(yè)務(wù)，(針對)每一個行業(yè)有一個云業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，然后讓職能部門支持云業(yè)務(wù)，但是當(dāng)一個云的客戶接進(jìn)來之后，它的需求是多樣的，就需要定制，這個時候方案一定會涉及到其它的BG。

“騰訊云在架構(gòu)上沒有權(quán)限，也沒有技術(shù)高管，它沒法調(diào)用 TEG 的力量、MIG 的力量，甚至優(yōu)圖的能力。

”上述離職員工稱。

也就是說，當(dāng)騰訊云承擔(dān)了對外輸出騰訊技術(shù)能力的窗口后，卻很難在內(nèi)部將優(yōu)勢資源進(jìn)行有效整合。

以往，這種技術(shù)整合的動作需要由公司內(nèi)部的 CTO 完成，好比王堅之于阿里云、陸奇之于 Apollo 與百度大腦，而在2014年原騰訊 CTO 張志東離職后，騰訊的技術(shù)最高崗始終少了這樣一個關(guān)鍵角色。

“當(dāng)下(2018 年)騰訊的技術(shù)建設(shè)是否處于落后同體量公司的狀態(tài)?”一個問題出現(xiàn)在知乎社區(qū)，當(dāng)中最高贊的回答提到了2012年騰訊涌現(xiàn)的技術(shù)人員離職潮，“當(dāng)年，在騰訊逐一砍掉電商、搜索業(yè)務(wù)后，以原騰訊 soso 負(fù)責(zé)人、前 Google 搜索科學(xué)家吳軍為代表的一批資深技術(shù)專家紛紛離開騰訊。

”而2012年，正是騰訊上一輪實現(xiàn)重大組織變革，并確立“連接”戰(zhàn)略的節(jié)點。

從技術(shù)上看，搜索是機(jī)器學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)挖掘最早、也是最合適的落地點，騰訊 soso 當(dāng)時的對標(biāo)也直指百度與 Google，而阿里巴巴與亞馬遜在云服務(wù)領(lǐng)域的狂飆突進(jìn)，也證明了電商對云計算與大數(shù)據(jù)的架構(gòu)搭建能力。

而在確立“連接”、砍掉電商、搜索業(yè)務(wù)之后的騰訊，則間接失去了這兩塊 To B 產(chǎn)品的最佳實驗田。

另一方面，在“連接”戰(zhàn)略下堅守業(yè)務(wù)邊界的騰訊，也因為刻意不去觸碰合作伙伴的奶酪，對一線的企業(yè)服務(wù)市場需求缺乏一定認(rèn)知。

“下場”是企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域?qū)④浖犬a(chǎn)品賣給客戶后，進(jìn)一步幫助客戶完成實施交付的后續(xù)服務(wù)動作。

在 To B 領(lǐng)域，下場的環(huán)節(jié)尤為重要，但在騰訊云、微信支付等部門，大多采取的是將產(chǎn)品提供給集成商，或者直接將產(chǎn)品接口以 SaaS 的形式交付給客戶，這種方式看似節(jié)約了人力，提升了效率，但也容易造成對企業(yè)真實需求認(rèn)知缺失的問題。

“騰訊有大量數(shù)據(jù)，可以吸引更多國外先進(jìn)實驗室合作，所以更擅長 AI 等技術(shù)端的研發(fā)，在企業(yè)深層次服務(wù)上，騰訊的確不擅長下沉到毛細(xì)血管這一層，這就需要跟合作伙伴一起完成。

”一位騰訊云內(nèi)部高管在接受鈦媒體采訪時稱。

而在此次騰訊的事業(yè)群重組中，新成立的技術(shù)委員會與 CSIG 事業(yè)群，就成為騰訊為了剔除“連接”在技術(shù)以及 To B 服務(wù)中缺陷的動作，而騰訊高級副總裁、前 SNG 事業(yè)群負(fù)責(zé)人湯道生(Dawson)，也成為此次騰訊組織變革的重要角色。

騰訊高級執(zhí)行副總裁 湯道生“這種事業(yè)群級別的建設(shè)，騰訊一定不會空降高管，而 Dawson 的背景和取得的成績是最適合 CSIG 總裁的。

”一位去年從騰訊云離職的高管告訴鈦媒體。

據(jù)上述高管表示，目前，在騰訊主管技術(shù)工程事業(yè)群 TEG 的高管為高級副總裁盧山，不過由于 TEG 整體偏技術(shù)后臺與基礎(chǔ)架構(gòu)，且盧山為人低調(diào);相比之下，曾在軟件公司Oracle、Sendmail 有過工程研發(fā)、市場運營等工作經(jīng)歷的湯道生，與倡導(dǎo)產(chǎn)業(yè)連接的 CSIG 更為契合。

同時，作為 SNG 的掌舵人，由湯道生領(lǐng)頭內(nèi)部孵化的騰訊云也在今天被視為騰訊營收的新增長引擎。

根據(jù)2018年Q2財報顯示，騰訊“其他業(yè)務(wù)”(支付及云服務(wù))收入同比增長81%至174.96億元，首次超過了社交網(wǎng)絡(luò)廣告，排在收入占比的第二位。

可以預(yù)見的是，在完成歷史上第三次重大組織調(diào)整后，騰訊內(nèi)部還會進(jìn)行漫長的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與部門磨合期，甚至?xí)l(fā)進(jìn)一步的人事變遷，這對于即將20歲的騰訊來說，可謂是不得不承受之痛。

然而，進(jìn)則通，不進(jìn)則退，近期不斷遭到“老對手”與“新力量”夾擊的騰訊，現(xiàn)在不自我進(jìn)化，更待何時?隨著百度暫時的掉隊，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭僅有阿里與騰訊，站阿里還是站騰訊，正在成為一種共識。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，即使是阿里、騰訊這樣的巨頭，也都要不斷變化去迎接挑戰(zhàn)。