“25年里復星一直做兩個事情，戰略進化和組織重構。

”郭廣昌說，這兩個工作永無完美，只有不斷學習，進化，優化，不斷離完美更近。

上周末，一則郭廣昌不再擔任復星高科董事長的消息，則讓此前就盛傳他將更專注頂層，推動復星戰略和組織再次大“蝶變”的消息得到證實。

辭任是為了更勝任 11月10日下午，一則消息迅速成為熱聞：郭廣昌不再擔任上海復星高科技（集團）有限公司董事長，并很快引發各種猜測。

留意到外界誤讀的復星集團很快做出回應：復星高科為復星國際之全資子公司，本次變動不涉及復星集團層面。

復星高科董事變動屬于公司正常人事調整，實際控制人未發生變化，公司日常管理、生產經營等無不利影響。

晚8點左右，郭廣昌本人也再次進行了帶有辟謠性質的澄清：“大家趕緊關注雙十一搶購吧！我只是辭任復星國際旗下的上海復星高科技（集團）有限公司的董事長，依然擔任復星集團的董事長。

我還年輕，還沒想退休……”復星集團的回應還間接解釋了郭廣昌辭任的原因：“將更加聚焦在母公司復星國際層面的任職，專注于復星的戰略制定、重大項目和業務機會推進等工作。

”一句話概括就是：辭任是為了更好的勝任。

“退出復星高科，顯然可以讓郭廣昌從子公司的日常管理事務抽身，然后把時間用到更聚焦頂層戰略思考、設計和落地，特別是以家庭客戶為中心和科技引領復星發展兩件事。

舉個小例子吧，如果他在復星集團所有子公司都擔任董監高，那光相關的簽字就是件極耗精力和時間的事，太浪費時間了。

”有知情人說。

記者獲得的信息則是，外界以為事發突然的意外卸任，在復星內部已是早前就有了醞釀并做出的決定，背后則是郭廣昌正下一盤新的變革之棋。

郭廣昌曾說，“25年里復星一直做兩個事情，戰略進化和組織重構。

”并且強調，這兩個工作永無完美，只有不斷學習，進化，優化，不斷離完美更近。

而這一盤新的變革之棋，同樣也是戰略進化和組織重構同步推開。

新時代的門坎上 1992年，25歲的郭廣昌放棄出國留學和在母校復旦大學團委的工作機會，轉身投入到下海創業的熱潮中。

這對出身農家的他來說相當冒險而且不被常人理解，但他思來想去，還是奔騰入海了，并且拉來幾位同學一起試水。

雄心勃勃的年輕人創業第一天就打出了“助天下”的旗幟。

在這挑戰偉大目標的光榮夢想鼓舞下，過去25年，郭廣昌帶領復星從一個沒有資金、沒有技術、甚至也沒有人才的“三無公司”，發展成為了今天擁有總資產超過5000億人民幣，業務遍布全球主要經濟體的跨國集團公司。

25年的騰飛路，復星大致上是分四大步走完，如今正走在第五大步上。

其每一步都是一次大蝶變，每次大蝶變，也都是公司戰略進化和組織重構的引領。

與之前成為上海證券交易所上市的第一家民營企業、通過外延式發展成為多元化的產業集團、香港IPO之后的國際化發展以及“保險+投資”雙輪驅動這四步相比，現在郭廣昌和他的復星，在邁出第五步時需要更加慎重、更有對未來戰略的思考。

因為，現在全球科技的變化更快了，復星的規模也變大了。

郭廣昌在此時選擇退出子公司的任職，花更多的精力專注于復星這艘大船未來的航向上，用更強的戰略指引復星的發展，關注產品力和科技研發，關注組織中的年輕人培養，等等。

這看似突然，但一切都在情理之中。

而且企業越大，放權和聚焦是必然過程，這是管理深化、優化的表現。

就如郭廣昌這幾年一直掛在口頭上的一句話，“復星的發展，每一天都是‘如臨深淵、如履薄冰、戰戰兢兢、兢兢業業’”。

擁抱下一個10年 2016年，復星明確了“以家庭客戶需求為核心，打造‘健康、快樂和富足’的服務閉環，智造全球家庭的幸福生態系統”的新戰略，并提出了聚焦C2M（Customer to Maker，從客戶到智造），打造產業升級閉環的大目標。

其中的重中之重是C2M。

郭廣昌眼中的C2M，是從客戶到生產者的暢通連接，是對社會各個價值鏈的重構，也是可以讓復星脫胎換骨的殺手锏。

首先是2C，是業務直接觸達家庭客戶。

目前，復星旗下的產業企業已累計服務著超過3000萬的家庭客戶，并在健康、快樂、富足三大領域同時直達C端，郭廣昌預計到2020年復星要實現連接6000萬家庭的目標。

“這些家庭可以在復星的生態中享受每天的幸福生活，而我們也將更了解他們的需求、喜好。

這是復星產業爆發的最重要的基礎。

”郭廣昌說。

在2M領域，復星則將整合健康、快樂、富足三大生態業務，融會貫通，打穿智造，用信息化使C端的需求與M端的供應能力形成最直接有效的鏈接，并通過工業化的柔性生產，打造出“富足、健康、快樂”的服務閉環，產生乘數效應，提升產業整體效應。

▲復星的一個小目標是，到2020年服務6000萬家庭的美好生活目前，復星已經在C2M模式上掌握眾多領先的資源，如大健康方面，以復星醫藥、和睦家、健康險、微醫、寶寶樹、太陽紙業、三元奶粉等為代表的醫藥和醫療健康服務資源；快樂方面以地中海俱樂部、太陽馬戲團、豫園商場、亞特蘭蒂斯、BFC、蜂巢城市等品牌為代表的旅游度假級文娛資源；在富足領域的一系列基金、證券、保險與銀行業務……郭廣昌認為，復星的未來價值最大的體現就是C2M，這不僅僅是因為復星有強大的資源能力來支持C2M的實現，也因為他認為C2M才是未來。

他也多次提到現在他和復星具體要做兩個事：“一是不斷培養C端，利用我們的ONE Fosun平臺，把所有C端都統一起來；二是讓M端的產品力繼續深化，尋找最好的M端產品，把兩者很好地對接起來。

”這也是郭廣昌給復星定下的未來十年的最大目標。

“按這個路走下去，十年乘以十是很有空間的。

我們希望五到八年后的復星，至少應該像現在的騰訊或現在的阿里，有這種空間、盈利能力和廣大用戶群。

”甚至，他還希望復星更面向高端客戶，更重視產品力，更重視技術投入，更有情懷，更加全球化……正確的路線確定之后，干部就是決定的因素。

新戰略之下的復星，顯然將比過去更加需要人才和組織的“蝶變”，郭廣昌的此次“辭任”也顯然與此有關。

人才是根本保障 郭廣昌經常在公司強調，復星有兩種資產，一個是復星賬上的資產，一個就是人才。

從創立復星開始，他就把人才放在最重要的位置，致力延攬優秀人才加入團隊。

“復星能發展成全球化企業，依靠的核心力量就是人才。

”事實上，復星最新一輪人才與組織的變革從2013年左右就已開始。

那也是復星至今發展最快的一個時期。

當時，復星總部才400多人，總資產才1600多億。

如今，復星總資產超過5000億，總部員工也增加到1000多人。

人才是支撐公司快速擴張的根本，但也可能是制約公司發展的邊界。

復星這幾年的快速擴張，尤其是近兩年圍繞新戰略的大步前進，也正得益于人才瓶頸的不斷突破，尤其是高層次管理人才的激勵和相應的組織變革。

學習高盛的合伙人文化，推出復星的合伙人模式是其中的一個重點動作。

復星于2015年在集團層面吸收了18位全球合伙人，并向18位合伙人累計授出1.11億股普通股股份，約占當時復星國際總股本1.29%的購股權。

這18位合伙人包括時任復星國際執行董事、復星集團各業務板塊和職能板塊的核心高管以及海外投資企業的核心高管，也是推動復星全球業務前進的核心引擎。

是否擁有企業家精神是郭廣昌選拔合伙人的一大標準。

“合伙人要有軍人的素質，高效的執行力；同時對復星的愿景、事業又要高度地認同、信任，并充滿熱情，保持企業家狀態。

”他說，做企業的人或者說企業家，其實是一種“狀態”，“這種狀態就是不斷想創新、創造，不斷去學習，不斷在思考新的商業模式，而且有這個精力、能力和想法去實現。

”全球合伙人之外，復星也還推出了團隊/條線合伙人；核心企業合伙人等多維度合伙，以此激勵優秀人才共同做大復星的平臺和事業，以主人翁精神和企業家狀態自我驅動,，推動所在部門和企業堅定執行集團核心戰略。

合伙人推出的同時，復星也在組織和決策流程上持續變革。

其中最重要的變化是，以前，團隊有限的時候，復星實行的是層層上報的金字塔形組織架構，變革后則變成與合伙人、項目制完善配套的，高效、扁平、網狀的精英型組織，并充分利用移動互聯網技術，將組織體系進一步扁平化、高效化。

郭廣昌認為，大企業病、官僚主義是難以絕對防止，但要千方百計去防止。

推動組織變革的同時，復星也探索總結出一套防止大企業病的方法。

首先是以橫向到邊，縱向到底的變革，讓信息、討論、決策無邊界，有層級、有科學授權體系地發揮集體智慧，而且將集體智慧“到邊、到底”，進而破解分塊管理變為隔塊管理、分層管理變為隔層管理的弊病。

其次是推出紅黃綠燈管理機制，對管理目標的各種要素分別制定量化指標，并動態監測實際數據與目標的匹配，形成紅黃綠燈預警介入，紅燈項目集中資源重點攻克改正的機制，進而破解管理主要靠人，缺乏定量和體系的弊病。

最后就是利用現代信息技術構建“ONE Fosun”智慧平臺，用統一的中后臺IT系統和共享云平臺讓數據共享，將信息流、資金流和物流“三流合一”，縮小管理顆粒，提升管理密度，形成復星Team Work特色，在不省流程和品質的前提下提升決策及執行效率，進而解決各板塊分隔，無法高效協同的障礙。

這些舉措的推進，不但確保了復星業務和管理的更高效，同時也對復星應對可能發生的人才和組織變化提供了強大的保障。

善用更強的人 今年3月的管理層更迭就是個典型例子。

期間，與郭廣昌一同創業的兩位核心高管梁信軍、丁國其離職。

尤其梁信軍的離開，一度引起相當大的反響。

郭廣昌說，“信軍由于身體原因暫時要休息，我是表示遺憾，也表示不舍。

信軍25年，和我們幾位一起不離不棄，兄弟情深，為復星今天發展立下了巨大貢獻。

他們的離去短期內對復星有一定影響，但是我們要把壞事變成好事。

”郭廣昌話音剛落，復星推出了新生代管理層。

包括：任命汪群斌自3月28日起調任復星國際首席執行官、薪酬委員會委員，執行董事陳啟宇、徐曉亮同時獲任聯席總裁，而王燦、康嵐、龔平則同時獲任執行董事及高級副總裁。

此舉讓復星國際管理層成為一個更年輕的“老革命”精英組合，而其中的陳啟宇、徐曉亮等都是此前18人全球合伙人中的典型代表。

在新生代管理層集體亮相的見面會上，郭廣昌說，他對新生代集體亮相是充滿期待的。

“企業就像一個球隊，我們不斷要去贏，總是有一些球員需要休息，有新的球員要補充進來。

所以復星永遠是一個有戰斗力、充滿新鮮血液、充滿激情的企業家球隊。

”5個月后，復星國際發布中期業績。

剛剛登場的新生代管理層，則交出一份優異成績單：2017上半年，復星國際實現了同比33.6%的凈利潤增長。

更重要的是，復星國際還區別于以往“綜合金融”與“產業運營”兩大板塊的劃分，首次以“健康”、“快樂”、“富足”梳理三大業務的表現。

在業績發布會上，郭廣昌還特意將更多的表現時間留給了新生代的管理層，包括不少本來提給他的問題，他都指向給了新生代管理層作答。

他說：“今天標志著復星進入了一個全新的發展階段。

現在，復星已經具備了向更高、更遠、更好目標邁進的基礎。

”而他強調的最重要基礎就是：“復星新生代的管理層戰將如云，他們已經交出了一份很好的答卷。

”這也是郭廣昌此次可以放心辭任復星高科董事長，更專注當好復星國際董事長的基礎。

而接替他出任復星高科董事長的，也正是新生代的陳啟宇。

如陳啟宇、徐曉亮一樣，復星的全球合伙人以及其他層級的合伙人，也在這樣的背景下歷練成長起來。

根據復星集團披露的信息顯示，目前，復星的全球合伙人已經增加到27人。

今年年底，預計還會按照側重外籍管理者以及科學家的原則，再選拔一批精英人才成為全球合伙人，未來也還會持續增加。

“也許是99人，也許是108人，也許更多。

每個人都是獨當一面的領軍者，而且我們要求每個全球合伙人都把找對人、用好人，把對的人放在最合適的位置上，作為最重要的一項職責，推動他所領銜的事業不斷成長。

”在此模式下，某種程度上說，復星的一個全球合伙人就是復星的一個事業，一片江山，而復星的生態邊界在哪里？則取決于復星能在多大邊界之內網聚到多少合格的全球合伙人。

郭廣昌曾在接受訪問說，“如果只是想賺錢的話，我早就厭倦了”，現在的目標是，和團隊用畢生的精力去打造一個偉大的企業，讓復星成為全球優秀創業者、企業家共同成長、壯大的開放系統。

實現這個目標的前提是，打造一個可持續的偉大團隊。

辭去子公司的董事長之后，他估計是要用更多的精力去為打造偉大的團隊而戰了。

和比自己強的人合作，這是很多偉大企業家一生信奉的念條。

已名垂青史，并鼓舞過很多中外企業家的鋼鐵大王卡耐基就是個例子，甚至他還特意讓人在自己的墓碑上寫下這樣的話：這里躺著的人，善用比自己能力更強的人。

在越來越講究開放、合作、共享的今天，從相信自己強的個人英雄主義到善用比自己更強的人的集體英雄主義，這也是企業家們越來越需要的“蝶變”。