2004年，TCL“勇猛”收購彩電和手機(jī)領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)湯姆遜、阿爾卡特，開啟中國電子品牌國際化的艱難征程。

10年間，盡管業(yè)界對這兩宗收購的評價褒貶不一，TCL的海外業(yè)務(wù)已經(jīng)占其整體業(yè)績的近百分之五十，TCL走在國際大企業(yè)的康莊大道上。

11月28日下午，“2014中國企業(yè)國際化論壇暨TCL跨國并購十年回顧”在北京召開，TCL集團(tuán)董事長李東生在回顧過去十年對湯姆遜、阿爾卡特 的收購經(jīng)歷后冷靜地指出，TCL在2004年企業(yè)盈利的巔峰時期先后進(jìn)行上述兩宗海外收購，總體戰(zhàn)略上是正確的，但在戰(zhàn)術(shù)上存在很多失誤。

　 　李東生認(rèn)為，TCL的國際化歷程經(jīng)歷了1999~2003年的早期探索階段和2004~2008年跨國并購階段，已經(jīng)進(jìn)入了穩(wěn)步成長階段。

據(jù)他介紹，從 2009年到2014年，TCL的國內(nèi)銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比國內(nèi)還要大。

2014年TCL的整體銷售收入 將會達(dá)到1000億，相比于2003年時的280億，增長了近3倍，其中海外銷售收入占到48%。

　　對于TCL的10年國際化征程，李東 生認(rèn)為有收獲也有教訓(xùn)，他對此做出了5點反思：1、當(dāng)年未能抵制住進(jìn)入全球彩電業(yè)前三的誘惑，急于求成；2、對可能遇到的困難準(zhǔn)備不足；3、國際化人才儲 備不夠；4、在產(chǎn)品和市場轉(zhuǎn)型期進(jìn)行并購放大了風(fēng)險；5、沒有吃透相關(guān)國家的法律法規(guī)，特別是歐洲市場的潛規(guī)則。

　　以下是李東生這番“反思”的精彩片段：　 　TCL國際化歷程簡單來講分三個階段。

2004年跨國并購之前是市場探索階段，那時候主要是工業(yè)產(chǎn)品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產(chǎn)品然 后開始在國外生產(chǎn)，推自己的品牌，當(dāng)時我們選擇越南，因為越南比較靠近中國，東南亞華人圈為我們的發(fā)展提供更直接的幫助。

　　越南市場的成功，逐步把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到東南亞國家，擴(kuò)展到俄羅斯、印度。

這個階段我們的業(yè)務(wù)主要是在新興市場為主，歐美市場對我們來講還是一個空白。

2004年我們做了兩個大的跨國并購項目。

　 　2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項目業(yè)務(wù)，8月并購了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。

當(dāng)時很轟動，那是中國企業(yè)國際化的一個初試階段，之前沒有哪個中國企 業(yè)做那么大的并購。

2003年法國湯姆遜還是全球五百強(qiáng)，體量比我們大，彩電業(yè)務(wù)比我們TCL彩電業(yè)務(wù)大。

當(dāng)時我們并購它有點蛇吞象，但是出于戰(zhàn)略上的考 慮，我們做了這樣一個結(jié)論：　　‘當(dāng)時為什么選擇并購，因為我們通過收購品牌、渠道和客戶進(jìn)入歐美市場。

我們歐美市場是空白的，收購湯姆遜 的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)能夠迅速進(jìn)入歐美兩個主流市場。

另外獲得相應(yīng)的專利和技術(shù)，一直到今天，當(dāng)年并購阿爾卡特手機(jī)的專利依然是今天我們手機(jī)業(yè)務(wù) 國際化的一個重要支點，如果沒有這些專利技術(shù)，我們很難在國際市場，特別是歐美市場能夠取得今天這樣的業(yè)績。

再就是形成一個全球的產(chǎn)業(yè)鏈，特別是彩電，當(dāng) 時進(jìn)入歐洲和美國，有反傾銷的限制，到今天為止歐洲和美國對中國的彩電產(chǎn)品依然有關(guān)稅壁壘。

’　　當(dāng)時并購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，把我們在香港上市的彩電業(yè)務(wù)增發(fā)新 股，收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，我們沒有給對方付錢，我們發(fā)的是股票。

當(dāng)時做一個估值，我們是盈利的業(yè)務(wù)，它是一個虧損的業(yè)務(wù)，當(dāng)時凈資產(chǎn)方面我們有很高的得 利，這也是我們做這個項目很大的誘因。

后面中歐教授可以進(jìn)一步分析，這種誘因有陷井，有機(jī)會，看起來占便宜，你買一個虧損的業(yè)務(wù)當(dāng)中的風(fēng)險以后才體會到還 是很大的。

當(dāng)時帳面上來講，我們得益是很大的。

　　當(dāng)時并購的時候主要措施是通過技術(shù)共享、供應(yīng)鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進(jìn)入美國和歐洲市場。

初期整合效果很明顯。

這個初期在美國業(yè)務(wù)非常有效。

歐洲業(yè)務(wù)彩電整合沒有達(dá)到預(yù)期，主要是當(dāng)時產(chǎn)業(yè)正快速轉(zhuǎn)型。

　 　“阿爾卡特并購做法是另外一種模式。

2003年TCL手機(jī)曾經(jīng)是中國手機(jī)第一品牌，當(dāng)年我們手機(jī)業(yè)務(wù)盈利是12億，阿爾卡特業(yè)務(wù)是虧損，但是它的專利在 歐美市場對我們非常有吸引力。

2004年我們并購湯姆遜的時候，阿爾卡特總裁在巴黎找我，你們有沒有興趣把我們手機(jī)業(yè)務(wù)拿去，談了三個半月，我們就簽了合 同，8月份正式整合。

當(dāng)時我們?yōu)槭裁茨敲纯鞗Q定這個事兒呢？就因為國內(nèi)賺錢的手機(jī)業(yè)務(wù)沒有放進(jìn)去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元， 而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進(jìn)來，當(dāng)時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。

并購之后，我們目標(biāo)是希望通過供應(yīng)鏈的整合，快速提高我們市場份 額，當(dāng)年阿爾卡特年銷量是700多萬臺，我們希望迅速把量提高，在供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)提高競爭力，還有就是做一個管理的融合。

”　　“對彩電來 講，最大的挑戰(zhàn)和判斷的失誤，是來自對彩電產(chǎn)業(yè)市場和技術(shù)轉(zhuǎn)型判斷失誤，估計不足。

2003年有一個時點，平板電視技術(shù)正在興起，但是我們認(rèn)為LCD平板 技術(shù)應(yīng)該至少有5、6年才能取代CRT。

但是，歐洲市場2005年快速轉(zhuǎn)向平板，美國市場2006年快速轉(zhuǎn)向平板。

快速產(chǎn)品技術(shù)和市場變化使得我們整個整 合計劃被打亂。

”　　“國際化是中國企業(yè)必由之路，中國市場已經(jīng)國際化，中國加入WTO的時候，我們內(nèi)部有一個判斷，中國經(jīng)濟(jì)全球化是一個必然的趨勢，你不能適應(yīng)這種變化，未來你的發(fā)展一定受限。

”　 　“國際化需要膽略，也要創(chuàng)新。

并購是一個機(jī)會事件，你不可能把所有東西都想好了才做。

什么東西想好了，機(jī)會就不是你的了。

此外，中國企業(yè)國際化的道路和 發(fā)達(dá)國家企業(yè)國際化道路是不同的，發(fā)達(dá)國家更多的是復(fù)制，中國企業(yè)國際化可能在擴(kuò)張的同時還要反向?qū)W習(xí)，要從這些歐洲、美國企業(yè)經(jīng)濟(jì)運作當(dāng)中借鑒更多成功 的經(jīng)驗。

”　　TCL在國際化過程中有以下幾點教訓(xùn)：　　一是在國際化當(dāng)中特別是一些收購并購活動當(dāng)中，一定要抵住誘惑，當(dāng)年這個決定做的過于匆忙，我可以再等等。

現(xiàn)在看來做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律，抵住誘惑，任何時候保持冷靜判斷，這是我們的教訓(xùn)。

　　二是對可能遇到的困難一定要充分的準(zhǔn)備。

當(dāng)時并購湯姆遜的時候，我們應(yīng)該融資而沒有銀行貸款，這也是一個教訓(xùn)，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會發(fā)生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強(qiáng)大的預(yù)備隊。

　　三是人才儲備永遠(yuǎn)不夠。

當(dāng)年如果人才儲備力度更大一些，也許我們走的更順一些。

　　四是在產(chǎn)品和市場轉(zhuǎn)型期進(jìn)行并購，將放大風(fēng)險，這點要充分的估計。

　　五是沒有吃透相關(guān)國家的法律法規(guī)，特別是歐洲市場的潛規(guī)則，這讓我們在歐洲市場吃虧非常大。

　　小編注：李東生的“反思”引來寧高寧、孫家康、劉曉光等企業(yè)家的慨嘆，有興趣的請繼續(xù)下滑：　　中糧集團(tuán)董事長寧高寧：“我 們并購一個農(nóng)業(yè)企業(yè)尼代爾，總部在荷蘭，這家企業(yè)問：‘為什么并購我們？并購了以后怎么辦？你們怎么對我們？’李書福教了我一句英語，不管問什么，我都說 那一句話‘I Love you’。

對于并購的中國企業(yè)來說，你有品牌嗎？你能銷售嗎？你有技術(shù)嗎？你有創(chuàng)新嗎？你有關(guān)系嗎？會英語就不錯了，現(xiàn)在要求西班牙語、葡萄牙語，找不到 人，怎么辦？控股大股東怎么辦？不高興走了。

過去我還以為我給那里的員工講‘你放心，我不會炒你們的’，他們就不會走，但現(xiàn)在是員工自己要走，因為中國企 業(yè)來了，他們覺得不確定性太多了。

”　　中遠(yuǎn)集團(tuán)副總裁孫家康：我們國內(nèi)企業(yè)在走出去的過程中，要注意 在國際市場的影響力，一個企業(yè)要想做好，自身有實力不行，要把你的實力展現(xiàn)在你的客戶、合作伙伴面前，展現(xiàn)在你想去的社區(qū)和國家面前，缺乏這幾個展現(xiàn)，你 的企業(yè)不可能在當(dāng)?shù)匦纬捎绊懥Α?/p>

我們在國際化過程中有幾點體會：第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須有世界眼光，要有全球責(zé)任。

第二，全球化的思維，本土化做事。

第三， 作為我們央企出去輸不起，因此控制風(fēng)險十分重要。

　　對于中國企業(yè)國際化我有三點建議。

第一，政府部門對國際化的監(jiān)管上應(yīng)該進(jìn)一步國際化一 些，應(yīng)該國家盡快建立海外投資法，這樣有利于中國企業(yè)依歸守法走出去。

第二，走出去過程中中字頭的企業(yè)無論是國企、民企，以及其他形式的企業(yè)，都應(yīng)該攜手 一起走出去，我們作為一個產(chǎn)業(yè)鏈，作為上下游的企業(yè)同時出去要比我們一家企業(yè)單獨出去一定更有戰(zhàn)斗力。

第三，我們制度安排必須國際化，目前來講由于我們改 革開放三十年，主要以引進(jìn)為主，由于制度的缺陷，走出去的彎路損失不可避免。

　　首創(chuàng)集團(tuán)董事長劉曉光：“國際化可能是要把引進(jìn)來、走出去、并購結(jié)合在一起，而不光是走出去。

現(xiàn)在中國企業(yè)多數(shù)是有錢有市，沒技術(shù)，歐洲企業(yè)都是有技術(shù)、沒錢，沒市場。

重點在這方面怎么把大家嫁接在一起。

”　　北京新世紀(jì)跨國公司研究所王志樂：跨 國公司目前有三大變化：全球戰(zhàn)略，全球管制，全球責(zé)任。

這三個變化還有一個變量，海外部分超過國內(nèi)銷售和國內(nèi)資產(chǎn)平均數(shù)，這種公司定義為全球公司。

TCL 恰恰就是一個源于中國，正在走向全球公司的一個雛形。

它今年的銷售差不多一般在海外，這是一個量變指標(biāo)，更重要的是它有全球價值鏈，有全球責(zé)任。

中國公司 真正要國際化、全球化，就得走全球公司。

全球公司是最近20多年來跨國公司發(fā)展一個重要的趨勢，而我們國內(nèi)有的時候比較注重互聯(lián)網(wǎng)思維或者技術(shù)的更新，或 者升級。

不光是考慮技術(shù)的轉(zhuǎn)型升級，更要考慮全球價值鏈里面的轉(zhuǎn)型升級。