從全球最大的制造企業富士康，到中國最熱的互聯網+硬件公司小米的首家生態鏈公司，謝冠宏的轉變被很多人關注。

在微創新總裁營的課堂上，加一聯創公司創始人、小米耳機操盤人謝冠宏自曝：生死蛻變。

　　從郭臺銘身上，謝冠宏學到的最重要一課是執行力，而且是抽刀斷水式的強悍執行。

從雷軍身上，謝冠宏學到的最重要一課是順勢而為，甚至在公司掛了一個“順天應人”的字幅。

　　在富士康，謝冠宏曾是最年輕的事業群總經理，iPod播放器和Kindle電子書操盤手，專利授權超過1000件。

苦逼狀態更是家常便飯，更深層次的原因是供應鏈信息不透明導致層層盤剝，同時無法直接觸達用戶而不利于產品改進。

一樁突如其來的請假烏龍事件使謝冠宏離開富士康，后來雷軍邀請他去香港并當場作出“你做什么我都投”的承諾。

　　2013年，雷軍希望謝冠宏獨立操盤小米耳機項目，一開始49元定價讓這位制造業的老鳥驚訝不已，要知道謝冠宏在富士康從未生產過低于99美元的產品。

最后，以99元定價、300—400元高性能的標準打造一款小米耳機，一爆而紅。

　　2014年，加一聯創的出貨量超過1000萬條。

　　什么是謝冠宏從傳統制造到互聯網+制造的生死蛻變？謝冠宏自曝，最難的是從工廠思維到用戶思維。

　　以下是加一聯創創始人謝冠宏的案例口述和對話(未經本人審閱)：　　富士康時代3次重大經歷　　我是富士康最年輕的事業群總經理，富士康是高效率低價值產業鏈，特點是供應鏈上下游互相擠壓，為追求效率我們每天埋頭苦干，把自己和中層干部逼到墻角，經常處于苦逼狀態，外界認為我們壓榨工人是誤解，我在富士康10年未發生一起工傷、不合規用工事件。

　　最初我們做彩顯(彩色顯示器)，當時中國制造面板沒人敢用，在內部我下達選最難挑戰的客戶-夏普去攻，當時夏普顯示面板擁有無人撼動的地位。

我們中國面板當初沒有任何大客戶，整個團隊從零開始，面對客戶的強勢要求，我們不敢說“不可能”，只能悶頭做到最好，無論過程多難都堅持打磨產品，最終做出夏普質量顯示器，機種生命周期達數年，其他大客戶跟著都接受了。

　　十年前，我意識到未來音樂、書籍、電視等會全部聯網數字化，從主要代工顯示器轉至開創CDPG聯網數字產品群。

內部老板及員工把我視為“天馬行空領導”，當時我頂著巨大壓力帶領轉型。

現在看來，當時被逼到墻角探索新產品和模式不是一件壞事。

　　早期為了拿下iPod訂單，我自己做了一個號稱比iPod 好的小播放器，以近乎“祈求”的姿態尋求與蘋果合作，連續兩個星期在蘋果自助餐廳在或大廳與iPod負責人“偶遇”，終于他給我們15分鐘介紹自己，除了展現專業及熱誠，同時提案大幅減小元器件體積，最終蘋果答應給我們一次考試機會，但沒有提供任何圖紙和指導。

我們完全在一窮二白的情況下接受考驗，“沒有經驗也是好的經驗”，它讓人謙遜敬畏，通過拜訪業界頂尖人才，并收集用戶痛點和行業歷史問題，重新審視所有細節，假設每一處的風險，斗膽給了一堆批評建議，最終工程能力被評A+，順利拿下iPod訂單及后續發展。

　　開發亞馬遜Kindle也是我在富士康經驗中濃墨重彩的一筆。

一開始只有亞馬遜兩個高管和我們共同夢想，一切從零開始，我們認為這將是顛覆圖書行業的劃時代創舉，顧不上別人罵我們神經病，很快便投入到代工Kindle的工作中。

2007年亞馬遜發布第一代Kindle，早期產品不被市場認知，每天只有幾百個訂單，直到2008年美國著名脫口秀主持人奧普拉公開推薦Kindle，才真正掀起產品銷售熱潮，訂單從每天幾百到一千到一萬再到十萬，我們為此整整堅持近兩年。

　　50歲首次創業：順天應人　　后來一樁請假烏龍事件導致我離開富士康，離職后我并未立刻找工作，某天賦閑在家，雷軍邀請我去香港參加YY上市路演，見面后雷軍對我說，“你先不要找工作，先好好休息，你做什么我都投！”我開玩笑地說道，“我做卡拉OK你也投嗎？”雷軍堅定地回答，“你做卡拉OK我也投！”他以誠相待令人感動不已。

　　休整一段時間后，我開始思考兩個問題：一是制造業能否減少污染和層層盤剝，降低供應鏈壓力并提升利潤空間；二是如何生產品質更好價格更低的產品，并直接觸達用戶。

2013年雷軍找我做49元耳機，當時我嚇了一跳，因為我從未做過低于99美元的產品，確定耳機49元定價、以300—400元高品質的標準后，我正式以創業者身份投身耳機行業。

　　某種程度而言，我的從業經歷有些相似。

雷軍曾在金山奮斗不息10余年，工作努力但公司市值不高，創辦小米后順應人心估值飆升。

過去富士康供應鏈各個環節信息不能互通有無，整體推進異常艱難，容易造成庫存堆積或供貨不及時，現在我認為未來產業鏈是分工協作的關系，公司取名為“加一聯創”，所以我50歲出來創業希望是順天應人。

　　我開玩笑說，聯創模式與“搶銀行”類似，二者均存在高風險，團伙成員共同謀劃，開鎖、把風、拿槍嚇阻、開柜、裝錢、銷贓等各司其職，任何變化如警察殺到，所有人在第一時間被通知、應對，而不是像鏈條一樣你傳我我傳他。

產品設計初期，我們聯合供應鏈廠商一起討論，力爭每個零件成本和產品銷售透明化，彼此保持高度互信，摒棄過去層層盤剝供應鏈利益的模式。

2年下來，我們從未向供應商開支票，全部用現金與上下游合作伙伴結算。

　　正是基于共存亡的信任關系，供應商經常主動幫我們墊資備料，供應鏈上的每個合作伙伴都感覺在為自己做事，產品出現用戶差評所有人從開發人員到供應鏈每個人在線接觸，自動處置，快速下達到生產線工人或工程師。

比如，用戶反映耳機線出現毛毛，全員馬上查出屬于哪一批次供應、哪一條生產線，甚至查到哪一個工人生產，我們給他貼上“生產一個帶毛毛的線”的標簽，共同從源頭上控制品質。

　　從傳統制造到互聯網制造的生死蛻變　　我們在用戶互動上也做出巨大轉變。

所有人參與討論耳機如何做到99元，貢獻各自策略和主意，共同思考出最佳方案和價值創意，連用戶也“卷入”其中。

雖然耳機定價只有99元，但我們在產品品質上絕不妥協，就像搶銀行只搶到5萬，每個人也拼命搶。

我們認為產品只要解決用戶最重要的痛點便能成功，于是像觀音菩薩一樣能感受廣大用戶痛點，痛點100是內部常用方法，即搜集、整理、提煉用戶100個痛點，排名靠前的20個痛點提出對應解決方案，最核心的3個痛點是產品打磨的重中之重。

　　我們發現用戶抱怨最多的是耳機線容易纏繞、拉斷，其次是產品音質、外觀性價比，高音質好耳機動輒幾千元，山寨便宜貨無法保證品質甚至傷害聽力。

我們認為產品稍微改進不能讓用戶滿意，而必須秉持把自己逼瘋的極致態度完善產品，至少嘗試上百細節解決方案，讓用戶從此再無煩惱，才能遠遠甩開競爭對手。

　　為此，我們經歷了極其痛苦的產品打磨過程。

耳機內部是防彈絲，外部是編織網，不斷搖擺接頭測試耳機線的韌性；耳機連續三次放在洗衣機內洗滌，烘干后能正常使用才算達標；為有效解決耳機音質失真，不惜代價使用最好的材料、技術、工序打造產品，確保高頻、低頻延展狀態下保持低失真；雖然硅膠集線器成本只有幾元，為使效果最佳前后修改模具版本近50次。

上市前阿黎建議讓用戶猜價格，用戶貢獻199、149、129、99等各種價格，最終我們尊重粉絲意愿定價99元，重新定義耳機的極致性價比。

　　創業之后，我們深刻體會到KPI、營業額、利潤都不構成成功因素，專注產品讓管理變得簡單，用戶推薦、好評、認同才是唯一重要指標，所有工作都圍繞用戶滿意、打動用戶、用戶自發傳播上。

好評是我們的生命，實時監控用戶評論，全體員工只看口碑和好評率，發現差評進行特別處理。

在全民客服的時代，公司上至創始人下至掃地阿姨，都必須具備主動服務的意識，全心全意為用戶口碑而努力。

財務批準項目預算也以對提升用戶口碑是否有幫助為標準，如果有幫助立即撥款。

　　從郭臺銘、雷軍身上學到的創業一課　　金錯刀：你總結郭臺銘與雷軍分別在哪方面最打動你？　　謝冠宏：郭臺銘一直強調執行力，執行氣勢如虹，答應用戶的事一定說到做到，訂單才會源源不斷而來，才能抓住時代的大機遇。

雷軍“順勢而為”對我影響也很大，我特意在公司掛了一塊“順天應人”的牌匾，同時他對人的尊重程度也讓我頗為佩服。

對比郭臺銘與雷軍，他們理念不同，前者是抽刀斷水，后者是水到渠成。

　　金錯刀：你認為傳統行業轉型互聯網最重要的原則是什么？　　謝冠宏：轉型先要把自己置身于走投無路的絕境，拋棄所有成功經驗，靜下心來重新觀察和審視外界形勢，思考和決定自己什么該做什么不該做。

雷軍常說“不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”就是這個道理，不能在沒有觀察時勢的情況下胡亂轉型，那將帶來滅頂之災。

同時，充分了解人性也尤為重要，轉型過程中要順應人心，而非忤逆人性。