11月5日，由聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織主辦的第四屆全球CEO發(fā)展大會在上海開幕。

在主題為“移動互聯(lián)時代，傳統(tǒng)企業(yè)如何高效升級”的正和島專場論壇上，PPTV創(chuàng)始人、知卓投資董事長陶闖做了主題演講。

陶闖從1998年開始觸網(wǎng)，服務(wù)過微軟，創(chuàng)辦了3家企業(yè)：三維公司、PPTV和知卓網(wǎng)絡(luò)。

在演講中，他分析了阿里巴巴的四個發(fā)展階段，認(rèn)為馬云抓住了人口經(jīng)濟、采用農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，最終獲得了成功。

而雷軍亦走了同樣的一條道，所以小米目前估值高達(dá)數(shù)百億美元。

以下為其演講內(nèi)容的主要內(nèi)容：1.馬云與雷軍的“農(nóng)村包圍城市路線”阿里巴巴上市在華爾街引起了軒然大波的，不是馬云的市值，而是當(dāng)天敲鐘的時候，大家找不到馬云，8個人敲鐘都是馬云派出去的任務(wù)。

馬云告訴華爾街一件事，企業(yè)的成長不是靠個人，靠的是一場人民戰(zhàn)爭。

阿里巴巴發(fā)展的四個階段第一個階段，非主流人群購買非主流商品。

淘寶1998年成立時，中國網(wǎng)絡(luò)環(huán)境還是比較糟糕，當(dāng)時能上網(wǎng)的一幫大學(xué)生，他們到網(wǎng)上找線下買不到的東西、便宜貨，叫非主流人群買非主流商品。

第二個階段，主流人群買非主流商品。

當(dāng)這些非主流人群成長了5到8年后，已經(jīng)成為社會最有力量的一幫白領(lǐng)。

這是馬云非常大的轉(zhuǎn)折點，大概在2005年前后，這也是當(dāng)時百度和騰訊上市的時間。

第三個階段，主流商品開始進入淘寶。

當(dāng)主流人群上淘寶買非主流商品以后，就是主流的商品供應(yīng)商自己開始要上淘寶了。

以前沒有人覺得要上淘寶，因為上淘寶都是一幫屌絲，上去影響品牌形象。

當(dāng)主流人群上淘寶之后，主流商品也開始進入淘寶。

這個就是在2009年。

第四個階段，主流人群開始進入主流商品。

主流商品進入淘寶以后，非主流人群更希望到淘寶上面購買，價錢更便宜。

一直到2011年，變成主流人群開始進入主流商品，都在淘寶上形成這個平臺。

農(nóng)村包圍城市的路線大家看看這個時間軸的發(fā)展，實際上走的是一個什么路線呢?大家可以看到，可以說是農(nóng)村包圍城市的路線。

馬云的成功是80和85后屌絲成為社會主流以后，才讓阿里巴巴和淘寶占有一線。

大家知道阿里巴巴什么時候開始盈利的? 2011年才開始第一次盈利。

阿里巴巴盈利歷史目前不超過24個月，前面燒了十幾年的錢。

這里我想給大家分享的就是人口經(jīng)濟一件事。

當(dāng)時我在微軟工作的時候，微軟看整個行業(yè)布局，主要就是看的人口，最后購買。

無論我們?nèi)魏涡袠I(yè)，最后還是大眾的購買。

中國的經(jīng)濟如何匹配馬云這個成長過程?下 邊一張圖，左邊是2012年和2022年中國城市家庭用戶數(shù)的占比，右邊是家庭的消費占比情況。

這里分成4個階層，藍(lán)色我們叫做相對貧困階級，這個貧困階 級家庭收入在6萬人民幣以下。

紅色是6萬到10萬，把它叫做大眾階級。

綠色現(xiàn)在指10萬到23萬，23萬以上，我們叫富裕階級。

2012年整個家庭配比， 基本上10萬收入以上可能在17%，83%的用戶收入不超過10萬的。

10年以后，這個數(shù)據(jù)一個比較大的變化，中國整個中產(chǎn)階級，收入在10萬以上的家庭 收入和能夠占到65%的比例，2/3的人進入中產(chǎn)社會。

美國告訴大家，家庭平均收入4萬美金，美國家庭平均收入已經(jīng)達(dá)到中國我們現(xiàn)在說的富裕階級的分界線，美國經(jīng)濟和中國經(jīng)濟并不在一條線上。

這個之所以馬云成功到現(xiàn)在，就是因為大眾，我們自己理解不了那百分之七十幾的人群。

如果再往回推10年，中國就是整體屌絲市場。

今天在座要看，到底我們下一個階段，未來5年到10年，我們到底中國消費階層在哪里?我們一定要順勢而為，抓住這個消費人群。

再 看第二個例子，那就是雷軍。

小米大家現(xiàn)在看到，目前已經(jīng)占到中國手機市場的NO.2，成為全球的第3名，僅次于三星、蘋果。

雷軍目前沒有一家代理，沒有全國分銷，沒有總經(jīng)銷，沒有一 家門店，甚至沒有一個銷售人員。

這家公司又是一次屌絲逆襲，你們跟雷軍談的時候就知道，雷軍當(dāng)時看到中國什么手機市場?中國手機人群目前6個億，大量中國手機人群使用山寨手機，中國是山寨手機的天下。

雷軍出手首先打的就是山寨手機市場。

所以，雷軍走的路和馬云走的路完全一樣的路徑，農(nóng)村包圍城市。

2.跳出井口，看看大眾消費者需要什么剛才提到一條，人口經(jīng)濟是我們大家要發(fā)現(xiàn)的一個非常重要的東西。

到了互聯(lián)網(wǎng)，為什么現(xiàn)在大家覺得互聯(lián)網(wǎng)思維非常非常糾結(jié)，就是我們掉在井里，不知道外面人用什么。

互聯(lián)網(wǎng)第一代時間是2000年，當(dāng)時美國雅虎誕生起來，中國有新浪。

2006年是中間一個小高峰，出來百度和騰訊，2014年就是阿里巴巴。

2014年不僅是阿里巴巴，2014年給我們大家都來了一個非常大的機會，而且是移動互聯(lián)網(wǎng)的元年。

此前，馬化騰在他們員工大會說移動互聯(lián)網(wǎng)才是真正的互聯(lián)網(wǎng)。

我們要自己跳出井口，看看大眾消費者需要什么。

移動互聯(lián)網(wǎng)是目前PC互聯(lián)網(wǎng)10倍以上，未來移動互聯(lián)網(wǎng)中國的市場是美國的3到5倍，而且中國真正要出一家全球公司，就在移動互聯(lián)網(wǎng)里面。

今天我很希望我們在座的今天這個房間里能出一位移動互聯(lián)網(wǎng)的世界級的人士。

3.咱們到底怎么面對互聯(lián)網(wǎng)思維的重構(gòu)?互聯(lián)網(wǎng)思維，跟傳統(tǒng)企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)有不太一樣的地方。

傳統(tǒng)企業(yè)我們以前拼得非常辛苦，比如說外灘上拿了一塊地，地產(chǎn)絕對真實。

我還開了一個店，外灘上人流很多，賣什么都賺錢。

但是今天不一樣，那個店大家進去以后，可能看看東西，拍個照片，回來以后就淘寶上面買了。

所以，互聯(lián)網(wǎng)時代，你本來的優(yōu)勢，反倒變成最大的障礙。

開的門店越大的，現(xiàn)在頭發(fā)白的比我還要快，頭發(fā)掉的比我還要多。

因為以前的引流模式現(xiàn)在不存在了。

以前打渠道，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)渠道是透明的。

移動互聯(lián)網(wǎng)催生兩個模式我們看看重構(gòu)的模式，移動互聯(lián)網(wǎng)催生兩個模式。

第一就是O2O，就是線下企業(yè)往線上走。

大家看快的打車和 滴滴打車目前用戶人群達(dá)到1.5億以上。

1.5億人在滴滴打車，不僅使用滴滴打車，而且有一個帳號，有一個銀行帳號，支付是用銀行帳號支付。

大家想想，這 家出租車公司，跟一家傳統(tǒng)的、外面的大眾這些出租車公司比，你們都應(yīng)該知道到底價值不在一個臺階上衡量。

當(dāng)然滴滴打車到現(xiàn)在還沒有盈利，盈利不是關(guān)鍵。

第二個模式，可能更加讓我們睡不著覺。

互聯(lián)網(wǎng)催生一種新型的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式可能顛覆了大家的思維。

傳統(tǒng)模式就是供應(yīng)商、品牌商，找分銷商、找一級代理、二級代理，然后給到渠道。

我把上游控制住，下游忽悠住，上游價格壓低，賺中間這么一個差價，這是傳統(tǒng)的商業(yè)模式。

在互聯(lián)網(wǎng)里面，不再有甲方乙方的概念，把傳統(tǒng)的上下游鏈條的模式把它打平，變成一個環(huán)狀模式。

互聯(lián)網(wǎng)思維，把大眾真正作為商業(yè)模式最核心，最高端的部分。

你的產(chǎn)品，你所有的服務(wù)不以欺騙他為原則，否則移動互聯(lián)網(wǎng)公司會把你沖擊掉。

三個不錯的案例：順豐、餓了嗎、PP租車大家知道順豐快遞，快遞是一個苦活，把東西給你扛上去，扛一個冰箱10塊錢還是20塊錢，就是這種傳統(tǒng)的模式。

大家知道物流公司大批的勞動力，開車送達(dá)等等。

順 豐做了一件事，就是行業(yè)現(xiàn)在引起非常大的爭論。

我個人非常看好這種模式，這種理念太正確了。

順豐發(fā)現(xiàn)最后把東西送到你家里，從1樓拿到6樓太耗人力，就把 東西放在你小區(qū)門口，你下班以后順帶把東西拿一下。

但是我拿東西的時候，順帶看看小區(qū)里面誰買了什么東西，小門店告訴大家，本小區(qū)，本周，本日最暢銷什么 商品，用戶有趨同性，喜歡去購買。

現(xiàn)在順豐小門店放了大量虛擬商品，可以掃二維碼，可以直接購買，可以直接給你送過來。

順豐不僅賣商品，電影票、飛機票、理發(fā)、洗衣服全上來了，順豐轉(zhuǎn)型后，不再是物流公司了。

現(xiàn)在順豐說，我給你賣出一個冰箱，你給20%的提成。

如果你有非常資深的上下游管理，思考一下有沒有一種方式，讓你的企業(yè)直接抓住入口，形成更有核心的競爭力。

順豐最后不是給人家PK物流公司，所以它有辦法打掉所有其他的物流公司，因為它抓住了入口，它不是送入物流的。

現(xiàn)在舉幾個現(xiàn)在屌絲成立的一家公司。

“餓了嗎”最近今日資本投 資它3億美金。

“餓了嗎”是上海交大出來辦的外賣公司，上海閔行校區(qū)商業(yè)不發(fā)達(dá)，有4個人跑出來給大家送外賣。

一般餐廳不愿意送那邊，遠(yuǎn)，還找不到，所以 我們搞定這些外賣，一下子交大學(xué)生們變成主流客戶人群，然后開始一個一個校園打。

目前告訴大家，現(xiàn)在進入了200多個城市，現(xiàn)在每日訂單30萬，去年交易 額達(dá)到100億規(guī)模。

現(xiàn)在“餓了嗎”不是外賣了，開始壟斷各個商店，包括你銷售的食品的價格，不好的我不送，你的價格太高了，性價比不好我不送。

是餐廳都怕它，這個就是互聯(lián)網(wǎng)典型的打法，叫做先把綁定用戶，然后再倒逼商家。

現(xiàn)在商家和物流，這些餐廳的供應(yīng)渠道完全靠“餓了嗎”，你來幫我找一找。

這個是在我們眼皮底下發(fā)生的事，就是上海兩年的企業(yè)，現(xiàn)在的估值10億美金。

它沒有一家餐廳，它不做一頓飯，它也沒有店面，也不交租金。

現(xiàn)在“餓了嗎”很多東西打盒飯，公司訂盒飯1千份，免費。

因為盒飯一打開上面好多美容、理發(fā)的廣告，錢是誰給的，廣告主給的。

廣 告主很想打那個企業(yè)，那個企業(yè)是它的客戶。

如果你想打一個企業(yè)的客戶，你把它的員工全部挖掘送盒飯，恨不得每個人給他送10個盒飯，多好的生意。

因為它已 經(jīng)抓住人口經(jīng)濟。

這種公司為什么能融資3億美金，這就是這兩個企業(yè)，它的模式不再是傳統(tǒng)模式，甲方給我一筆，乙方給我一筆，中間賺一筆辛苦錢。

所以互聯(lián)網(wǎng) 是一種很顛覆性的模式。

PP租車上個月融資6千萬美金，估值2億美金。

上海人民還是很有錢的，上海人民很多都有汽車。

中國目前大眾用戶汽車 家里停的車1.5億輛，PP租車打電話過去，告訴各位，你家里那輛車如果沒有用的話，借我一個月，我給你3千塊錢，所有的保修，所有東西我全部檢查，保證 汽車還回來以后一點問題都沒有，因為我負(fù)責(zé)幫你維修，如果你出差，一天200塊錢，一個月3千塊錢，幫你把車維護好。

PP租車租用大家的車，這個就是移動互聯(lián)網(wǎng)一種分享經(jīng)濟的模式，把大家車連在一起，做出租的一家公司。

這樣的例子目前在互聯(lián)網(wǎng)實在太多了。

這個就是模式的變化。

我們到底怎么辦?最后說一下我們到底怎么辦呢?我覺得轉(zhuǎn)型，咱們不要去看，一定要參與。

第一條，必須自我參與。

參與的方法我們現(xiàn)在看到，當(dāng)然有大中小企業(yè)不同，企業(yè)當(dāng)然有自己轉(zhuǎn)型有非常成功的。

如果企業(yè)比較大，或者現(xiàn)有的業(yè)務(wù)非常好，很多時候給大家建議，你還是保持現(xiàn)有團隊，按照你按部就班做，洗腦不需要，領(lǐng)導(dǎo)人必須洗腦，你投資注冊另外一家公司做這件事情。

第二就是模式的重構(gòu)，那個不是那么簡單。

所以我還是認(rèn)為，兩條腿走路，把你現(xiàn)有的腿還是邁實，邁穩(wěn)，但是第二腿一定要起步，這個是模式重構(gòu)的辦法。

第三，當(dāng)?shù)诙l起步的時候，文化跟以前不一樣，所以引導(dǎo)人一定要做兩面派，或者說你是一個跨界的英雄，能夠與時俱進，知道什么東西是對，什么東西在另外一個時代可能并不實用。

所以文化的塑造對于一個輕的團隊非常非常重要。

最后一條，一定要借力資本，像餓了嗎再打下去，大量屌絲使用的時候，它真的可以反手顛覆任何一家公司。

作為有一定資本實力的企業(yè)，一定用好自己這張牌，要么收購，不能手軟;要么投入，要大膽。