美團宣布收購摩拜單車時，有媒體問王興，未來怎么看摩拜與ofo的競爭。

王興回，摩拜的對手在上海。

王興話落，哈啰楊磊在朋友圈不聲不響的回復(fù),“與有榮焉,但哈羅單車主要的競爭對手,應(yīng)該不是摩拜”。

一句話回了王興，也預(yù)示著哈啰可能還有更大的圖謀。

果不其然，哈啰出行來了。

打造智慧出行平臺哈羅單車今天宣布，在成立兩周年之際進行品牌升級，從運營共享單車、助力車，升級為智慧出行平臺，將與首汽約車、嘀嗒拼車、高德地圖等合作伙伴聯(lián)動為用戶提供更廣泛的出行服務(wù)，在城市出行服務(wù)中，哈啰今天還宣布與上海申通地鐵集團達成合作，共同構(gòu)筑開放、多元、融合的出行生態(tài)。

從哈羅單車到哈啰出行，這個結(jié)果并不意外。

過去，滴滴、美團等都進行過品牌升級。

品牌升級的內(nèi)容，幾乎都圍繞業(yè)務(wù)升級展開，從打車到出行，字面理解是對更多出行服務(wù)的覆蓋以及更明確使命的更迭。

不過，哈啰出行的升級與滴滴出行、美團出行并不相同。

哈啰希望未來構(gòu)筑一個開放、多元、融合的智慧出行平臺，也就是不采用滴滴、美團的自營模式，而是開放、合作。

中國人講究以小博大。

從體量計算，哈啰無法與估值500億美金的滴滴和美團相比，盡管拿到了共享單車市場的第一名，但在整個出行生態(tài)中業(yè)務(wù)相對還是不夠豐富。

更重要的是，共享單車市場因為政策、資本等原因，增量市場已經(jīng)很小，哈啰不能仍將主要精力放到這里，而是要放眼更大的市場。

進入更大的市場，有兩種方案，開放或者自營。

從業(yè)務(wù)角度說，如果采用滴滴、美團的自營模式，首先就需要大量的資金和人力，也就是燒錢，這不是哈啰的風(fēng)格。

況且，滴滴和美團的自營模式，其前提是建立在一個已有健康、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)之上，滴滴就是逐步從網(wǎng)約車過渡到代駕、新車、汽車后市場等服務(wù)的。

從楊磊給出的信息來看，哈啰單車因為精細化運營幾乎已經(jīng)虧損很小（原話），但是單車業(yè)務(wù)并不能貢獻太多的利潤，這是核心。

所以，哈啰放眼大出行市場的方法以開放為主是明智的選擇。

這種明智主要體現(xiàn)在兩個方面，一個是我們之前提到的資金、人力，用最少的錢辦最多的事；另一個是哈啰的整體戰(zhàn)略節(jié)奏。

共享單車或者是整個出行市場已經(jīng)是存量市場的競爭了，人口紅利消失之后創(chuàng)業(yè)公司的機會越來越小。

美團打車之所以在上海能夠占領(lǐng)部分市場，源于用戶對滴滴的抱怨，而不是獲得了新用戶。

哈啰避開一線城市從二三線城市入局共享單車，這種早期的戰(zhàn)略打法，仔細觀察你會發(fā)現(xiàn)它始終都在，包括今天宣布品牌升級也是如此。

哈啰的開放平臺構(gòu)思之前ofo和摩拜都曾提出過，但最終都不了了之，這里面有時間窗口的因素在，同時也與企業(yè)自身的戰(zhàn)略節(jié)奏息息相關(guān)。

還是精細化運營哈啰出行的品牌升級，有兩個令人特別關(guān)注的點，一是共享單車的未來，這方面在會后的媒體訪問里楊磊提到，現(xiàn)階段運轉(zhuǎn)良好，虧損很小，未來一線市場的投放取決于政策層面；二是開放平臺的意義。

我們說第二點。

哈啰希望通過技術(shù)層面的升級和后臺的打通，實現(xiàn)用戶的出行一體化，說白了還是哈啰擅長的精細化運營。

這從哈啰與上海申通地鐵的合作中能窺探一二。

申通在上海運營17條線路，300余個站點，每天運送旅客超千萬。

哈啰與申通的合作，據(jù)悉是直接打通后臺，借助技術(shù)實現(xiàn)地鐵、單車的無縫銜接。

舉個例子，用戶在購買地鐵票時會有目的地，哈啰與申通合作后，如果用戶有單車需求，通過后臺系統(tǒng)即可為其在目的地站點外預(yù)留一輛哈啰單車。

而在這個看似簡單的過程中，哈啰就要用到自適應(yīng)藍牙電子圍欄、基于智能鎖搭建的整個智慧運營管理體系和AI算法等技術(shù)。

雙方在合作中也要打通調(diào)度系統(tǒng)、票務(wù)系統(tǒng)甚至賬戶系統(tǒng)。

同時，依靠這些技術(shù)以及哈啰與申通的合作，也有望解決共享單車過度占用公共空間的頑疾。

上海申通地鐵集團信息中心主任金濤就提到，與哈啰的合作將會為其他共享單車企業(yè)甚至整個行業(yè)樹立一個模板。

其實你看，哈啰出行完成品牌升級之后，其核心仍是在圍繞精細化運營，這也是哈啰的立身之本。

有一點需要特別提出的是，這其中也有哈啰對技術(shù)驅(qū)動的看重。

共享單車的損耗、地面運營等都需要大量技術(shù)投入，ofo到后期為人詬病的地方就在于損耗過多，以及地面調(diào)度失衡，而哈啰恰恰在這方面因為對技術(shù)的投入而獲得了很好的運營效果。

精細化運營的背后，其實指向的是存量市場的生存邏輯。

存量市場最終競爭的最大因素是成本，在共享單車市場爆發(fā)式發(fā)展的時間，增量市場的最大因素是盡可能快的獲取市場份額、用戶增長，而進入到存量市場，增速放緩后企業(yè)要考慮的就是成本和單個用戶貢獻值。

硅谷有句名言，叫做Startup = Growth，意思是創(chuàng)業(yè)等于追求增長，而增長往往能掩蓋很多問題。

一個健康的企業(yè)追求增長的同時，不會麻痹大意出現(xiàn)紕漏。

這就是為何滴滴接二連三的發(fā)生事故后，有些人將其與資本捆綁到一起，歸根結(jié)底在于滴滴的成長資本的推動太多了。

面對過去的增量市場和今天的存量市場，哈啰顯然沒有出現(xiàn)滴滴的情形。

在資本和市場中，哈啰罕見的找到了一個平衡點（精細化運營+技術(shù)驅(qū)動），既沒有燒太多錢也拿到了市場份額。

直到今天，談到錢時楊磊的口頭禪還是“我們花錢比較謹慎”。

所以到今天我們看移動出行市場，其特點和隱藏在背后的商業(yè)邏輯都十分明顯。

資本裹挾前行的企業(yè)，度過初期的繁榮期后開始暴露出各種問題，而這種問題的根本在于存量市場下對用戶價值的挖掘發(fā)生了偏頗。

哈啰品牌升級打造智慧出行平臺，其核心是為用戶提供一體化出行服務(wù)，尤其是與申通地鐵的合作，未來完全可以作為樣本進行復(fù)制。