商業模式，是指各種獨特戰略選擇的集成，體現了創業者獨特的客戶價值主張以及創業者怎樣去配置資源和行為來提供價值，并且賺取可持續性的利潤的一個整體。

因此我們經常會聽到、用到“商業模式”這個詞，但出人意料的是，這個看起來“再明顯不過”的詞，對不同的人卻意味著不同的事情。

如果我們不能對其形成一個共同的理解，那么對“商業模式“問題的討論就會十分令人頭痛。

打個比方，某移動醫療公司的管理會上,所有的高級經理坐在會議桌邊，這時董事長發話了：“ 各位，現在世界變化很快，我們有必要重新思考一下我們的商業模式了。

”然后，銷售經理發言：“我們的服務水平遠遠達不到有的智能手機客戶的要求，應該提高移動端的服務質量。

”市場經理指出：“從最近的市場趨勢來看， 我們應該將焦點放在醫患平臺市場。

“ 產品開發經理說：”我們現在的技術已經落后了，市面上已經有新的軟件開發技術……“ UI 設計經理說：”現在UI設計流行扁平化，我們的設計已經過時。

”幾個小時以后，大家的討論還在繼續，其實這種沒有結果的討論經常發生，尤其是在大公司，最后的結局往往都是老板拍板做出最后的決定。

我們并不是說與會者不夠聰明，只是他們總拘泥于自己的部門利益不能自拔，還有一個原因是沒有選擇正確的工具，缺乏全局觀。

我們可以用圖形和可視化的語言來讓問題更加清晰明了，就是——“商業模式畫布“ 。

商業模式畫布用一個不同以往的方法，能使商業模式的討論變得更有效率。

因為不論什么模式，其本質都是描述了企業如何創造價值，傳遞價值，獲取價值的基本原理。

于是我們可以將商業模式畫布分為4個視角，更進一步可以分為9個板塊：下面就詳細介紹一下這九個板塊：客戶細分：CS（Customer Segments）客戶細分是用來描繪一個企業想要接觸和服務的不同人群或組織。

客戶構成了任何商業模式的核心。

沒有（可獲益的）客戶，企業就無法長久的生存。

企業可能把客戶分成不同的細分類別，每個細分類別中的客戶都具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。

到底該服務哪些客戶細分群體，該忽略哪些客戶細分群體。

一旦企業做出決議，就可以憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，仔細設計相應的商業模式。

也就是說，千萬不要想去做所有人的生意！特別是初創企業，要學會抵御誘惑，放棄一大部分的可能性！價值主張: VP（Value Propositions）價值主張用來描繪為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務。

它解決了客戶困擾（customer problem）或者滿足了客戶需求，是客戶選擇你而非別人的重要原因。

每個價值主張都包含可選系列產品或服務，以迎合特定客戶細分群體的需求。

在這個意義上，價值主張是公司提供給客戶的受益集合或受益系列。

價值主張可分為兩類，一是可能是創新的，并表現為一個全新的或破壞性的提供物（產品或服務），而另一類則是與現存市場提供物（產品或服務）類似，只是增加了功能和特性。

渠道通路：CH（Channels）渠道通路用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細分，傳遞其價值主張和銷售的這些渠道，構成了公司相對于客戶的接口界面。

渠道通路是客戶接觸點，它在客戶體驗中扮演著重要角色。

渠道通路包含以下功能：提升公司產品和服務在客戶中的認知；協助客戶購買特定產品和服務；向客戶傳遞價值主張；提供售后客戶支持。

客戶關系：CR（ Customer Relationships）客戶關系用來描繪公司與特定客戶細分群體建立的關系類型，企業應該弄清楚其希望和每個客戶細分群體建立的關系類型，它可以被以下幾個動機所驅動：客戶獲取客戶維系提升銷售額（追加銷售）例如，不少移動網絡運營商的客戶關系是由積極的客戶獲取策略所驅動，包括入網贈送免費移動電話或者進行補貼。

當市場飽和后，運營商轉而聚焦客戶保留以及提升單客戶的平均貢獻度（ARPU值）。

收入來源：R$（ Revenue Streams）收入來源用來描繪公司從客戶群體中獲取的現金收入。

如果客戶是商業模式的心臟，那么收入來源就是動脈。

企業必須問自己，什么樣的價值能夠讓各客戶細分群體真正愿意付款？只有回答了這個問題，企業才能在各客戶細分群體上發掘一個或多個收入來源。

每個收入來源的定價機制可能不同，例如固定標價、談判議價、拍賣定價、市場定價、數量定價或收益管理定價等。

一個商業模式可以包含幾種不同類型的收入來源：通過客戶一次性支付獲得的交易收入。

經常性收入來自客戶為獲得價值主張與售后服務而持續支付的費用。

轉移支付。

核心資源：KR（Key Resources）核心資源是用來描繪讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素。

每個商業模式都需要核心資源，這些資源使得企業、組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關系并賺取收入。

不同的商業模式所需要的核心資源也有所不同。

微芯片制造商需要資本密集型的生產設施和固定資產投入，而芯片設計商則需要更加關注“高精尖”的人才資源。

核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源。

核心資源既可以是自有的，也可以是公司租借的或從重要伙伴那里獲得的。

關鍵業務：KA（Key Activities）關鍵業務用來描繪為了確保其商業模式可行，企業必須做的“最重要”的事情。

任何商業模式都需要多種關鍵業務活動，這些業務是企業得以成功運營所必須實施的動作。

正如核心資源一樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎。

而關鍵業務也會因商業模式的不同而有所區別。

例如對于微軟等軟件制造商而言，其關鍵業務是軟件開發。

對于戴爾等電腦制造商來說，其關鍵業務主要是供應鏈管理。

對于麥肯錫等咨詢企業而言，其關鍵業務主要是問題求解。

重要合作：KP（Key Partnerships）重要合作用來描述讓商業模式有效運作，所需的供應商與合作伙伴的網絡。

企業會基于多種原因打造合作關系，合作關系正日益成為許多商業模式的基石。

很多公司采取創建聯盟的策略來優化其商業模式、降低風險或獲取資源。

我們可以把合作關系分為以下四種類型：在非競爭者之間的戰略聯盟關系；競合：在競爭者之間的戰略合作關系；為開發新業務而構建的合資關系；為確保可靠供應，構建的“購買方—供應商”關系。

成本結構：C$（Cost Structure）成本結構用來描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。

創建價值和提供價值、維系客戶關系以及產生收入都會引發成本投入。

這些成本在確定關鍵資源、關鍵業務與重要合作后可以相對容易地計算出來。

然而，有些商業模式，相比其他商業模式更多的是由成本驅動的。

例如，那些號稱“不提供非必要服務”（no frills）的航空公司，是完全圍繞低成本結構來構建其商業模式的。

從四個視角把這九大板塊理順之后，我們就可以一窺整個商業模式的畫布。

上面說的比較抽象，下面我們以美國著名的移動醫療公司Glooko為例，分析其商業模式。

該公司是想解決血糖儀和智能電話數據傳送缺乏可操作性以及標準化的問題，最終建立統一的糖尿病管理解決方案。

它可以從超過25款不同品牌的血糖儀上，將血糖數據直接同步到30多個不同型號的蘋果或安卓手機上。

然后糖尿病患者可以在APP上互動，也可以及時在APP或網上瀏覽到圖表和統計數據，還可以通過郵件，打印或傳真等方式將報告轉發給家庭醫生。

第三步，充分利用Glooko的移動和云端解決方案為機構提供大數據收集和分析，可以讓機構進行糖尿病人群風險分層管理等等。

問題1、Glooko針對哪些客戶細分提供什么樣的價值主張？問題2、Glooko如何接觸客戶？（商業模式）問題3、Glooko如何建立客戶關系？（商業模式）問題4、Glooko 的商業模式全局。

與讀者互動：欲學習反精益創業，最好先研讀《精益創業》，Eric有一個精益系列叢書，其中包括精益商業模式畫布等內容，Dr.2最近在學習《Lean Analysis》，推薦給大伙。

同時，還要推薦最近很火的Peter Thiel的《Zero to One》這本書， 里面包含了大量的逆向創業思想。

比如精益創業比較推崇：1）增量式微創新；2）精益敏捷靈活創業；3）在充滿競爭的領域做出改進；4）產品會說話，專注產品而非銷售。

但Thiel認可的理念恰恰相反：1）大膽冒險可能比小心試錯好；2）創業時有計劃好過沒計劃；3）充滿競爭的市場難以獲利；4）銷售跟產品同樣重要。