當(dāng)王興創(chuàng)辦的校內(nèi)網(wǎng)在高校領(lǐng)地勢如破竹之時(shí)，陳一舟和他的5Q網(wǎng)開始發(fā)起“注冊帳號(hào)即可在校園食堂免費(fèi)領(lǐng)取一根雞腿”的活動(dòng)，累計(jì)25萬根雞腿送畢，局勢逆轉(zhuǎn)，5Q網(wǎng)隸屬的千橡公司以區(qū)區(qū)200萬美元的價(jià)格反向收購校內(nèi)網(wǎng)，王興出局。

然而，時(shí)間給了競爭足夠的變數(shù)，陳一舟意氣風(fēng)發(fā)的去了紐交所敲鐘，卻又坐視人人網(wǎng)的估價(jià)迅速淪為垃圾股，市值縮水到僅有14億美元，而王興輾轉(zhuǎn)創(chuàng)業(yè)多年，終在美團(tuán)身上大獲成功，在年初最新一輪融資時(shí)的估值達(dá)到70億美元。

不過，無論是陳一舟還是王興，都尚且只是將校園市場視為天然的社交關(guān)系孵化單位，而無意在商業(yè)上深入挖掘。

前者將校內(nèi)網(wǎng)更名為人人網(wǎng)，希望進(jìn)入更大的白領(lǐng)市場，后者也短暫的創(chuàng)建了海內(nèi)網(wǎng)，同樣瞄準(zhǔn)了成年人社交的蛋糕。

與此同時(shí)，正在上海交通大學(xué)的張旭豪發(fā)現(xiàn)周遭同學(xué)對于“可以在宿舍收到訂餐”的強(qiáng)烈需求，將一句“餓了么”作為品牌名稱，重塑了校園市場的消費(fèi)潛力，也率先在未來的O2O戰(zhàn)場上筑起了高墻。

看上去，這仍然是一個(gè)有關(guān)“送雞腿”的商業(yè)課題。

多年以后，王興欽點(diǎn)其老戰(zhàn)友、美團(tuán)產(chǎn)品副總裁王慧文負(fù)責(zé)美團(tuán)的外賣O2O業(yè)務(wù)，后者接手做的第一件事情，就是重回校園。

此時(shí)，不僅是餓了么，百度和阿里兩大巨頭以及大眾點(diǎn)評等老牌選手也都試圖染指這個(gè)被稱為“O2O行業(yè)的半壁江山”的巨型市場。

2014年過去，這場由資本推動(dòng)的“重武器”戰(zhàn)爭來勢洶洶，卻也很快的進(jìn)入剩者為王的殘局。

根據(jù)多份市場調(diào)研報(bào)告顯示，經(jīng)過多輪洗牌，具有先發(fā)優(yōu)勢的餓了么和坐擁團(tuán)購資源的美團(tuán)成為第一梯隊(duì)僅有的兩支隊(duì)伍，這同時(shí)也是交大系（張旭豪、 康嘉）和清華系（王興、王慧文）的最后交鋒。

本文內(nèi)容，則源自采訪張旭豪和王慧文的手記。

兩段人生，兩種作風(fēng)張旭豪和王慧文兩人都因創(chuàng)業(yè)而萌生中斷學(xué)業(yè)的念頭，但在之后的路徑上，他們差異極大，或許也造成了管理風(fēng)格的不同。

發(fā)現(xiàn)無法兼顧學(xué)業(yè)之后，張旭豪選擇了休學(xué)，卻并不忌諱背靠上海交大的資源和光環(huán)，去為餓了么謀求校園之外的生路。

打著上海交大大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的旗號(hào)，張旭豪積極參與全國多個(gè)創(chuàng)業(yè)大賽，并成功吸引到了VC的早期投資。

“七年的時(shí)間，我們就做一個(gè)項(xiàng)目、一件事情”，張旭豪用“10000小時(shí)”的理論來解釋成功的必要條件，認(rèn)為執(zhí)行力的重要程度遠(yuǎn)勝理想，很多媒體及合作伙伴在接觸張旭豪之后，對其貼得最多的一個(gè)標(biāo)簽，就是“干練”。

在舊的公司架構(gòu)上，張旭豪一度直接指揮三個(gè)市場大區(qū)的前線業(yè)務(wù)，這既讓他保持著對于戰(zhàn)斗的興奮和敏感，又導(dǎo)致公司在從幾百人擴(kuò)張到三千人時(shí)出現(xiàn)力不從心的情況，“所以我們剛剛用一個(gè)多月的時(shí)間完成了改制，做了事業(yè)部的拆分，解決重復(fù)造輪子的問題”。

相比之下，王慧文在大學(xué)期間經(jīng)歷了從“學(xué)霸”到“學(xué)渣”的蛻變。

同宿舍的王興一樣，王慧文也對專業(yè)課不感興趣，他不是通宵打游戲，就是和王興一起跑到天臺(tái)討論互聯(lián)網(wǎng)。

后來，王興拉他創(chuàng)業(yè)，他也就順理成章的從中科院退學(xué)，直至校內(nèi)網(wǎng)的橫空出世，其實(shí)已是他們的第三個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

校內(nèi)網(wǎng)因?yàn)槿谫Y壓力而被收購、喪失了本有可能復(fù)制Facebook的想象空間，和王興分開之后，王慧文在2009年前后再度創(chuàng)業(yè)，建立了基于二手房交易的淘房網(wǎng)，此時(shí)，王興也已開始發(fā)展美團(tuán)。

曾有媒體問他是否會(huì)再和王興攜手，王慧文直言“可能性跟我和張曼玉結(jié)婚的可能性差不多”。

不過，王慧文最后沒和張曼玉結(jié)婚，卻還是回到了王興麾下。

在被問及如何看待競爭時(shí)，王慧文半開玩笑的以“向競爭對手學(xué)習(xí)”來做描述：“我們非常認(rèn)真的跟餓了么學(xué)習(xí)，餓了么嘲笑我們抄襲，對，我就是抄襲，它們做這塊業(yè)務(wù)已經(jīng)做了5年，我們后進(jìn)場的，當(dāng)然要認(rèn)真學(xué)習(xí)”。

值得一提的是，張旭豪和王慧文在2013年有過一次見面，是后者主動(dòng)去的上海，兩人一塊吃了頓飯。

王慧文試探性的提出了收購意向，被張旭豪斷然拒絕，兩邊既然都有敲鐘夢想，那這場仗不打也就不行了。

餓了么：參與一場負(fù)重游戲前段時(shí)間，關(guān)于“餓了么被京東收購”和“大眾點(diǎn)評與美團(tuán)合并”兩條流言幾乎同時(shí)傳出，也讓兩家外賣平臺(tái)都感到有些意外。

“京東成為餓了么的戰(zhàn)略投資方還沒幾個(gè)月，從常識(shí)和邏輯上來講也不可能轉(zhuǎn)眼就成為一個(gè)收購方，這種謠言的出現(xiàn)，只能說行業(yè)里面對餓了么的發(fā)展有些驚慌情緒”，張旭豪堅(jiān)信，餓了么的未來，將建立于它對產(chǎn)業(yè)鏈的改造，及其實(shí)現(xiàn)的程度。

而或許是由于美團(tuán)的體量要高出大眾點(diǎn)評不少，王慧文并不認(rèn)為這條假新聞具有傷害性，“可能只是因?yàn)榻衲甏_實(shí)太多這樣的案例了，容易引起人們的聯(lián)想。

像趕集和58、快的和滴滴的合并，都是因?yàn)橄奶螅琕C有著很大的退出壓力，但是我們這個(gè)行業(yè)還沒有到這個(gè)地步”。

事實(shí)上，兩人都提出了以淘寶為模型、但要比淘寶更進(jìn)一步的平臺(tái)化目標(biāo)。

在餓了么這邊，張旭豪正在努力主導(dǎo)產(chǎn)品擺脫“接單渠道”這一角色，“我們希望餐飲商戶接入餓了么，不是簡單的增加它的銷售收入，而是可以形成網(wǎng)絡(luò)店鋪的品牌，從菜品優(yōu)化到服務(wù)增值方面都能夠獲益”。

餓了么最關(guān)心的，是運(yùn)力的效率問題。

“普通的餐館是有高峰期的，簡單來說，就是午餐和晚餐兩個(gè)飯點(diǎn)時(shí)間會(huì)忙得不行，其余的閑時(shí)又基本上沒多少業(yè)務(wù)”，在解決過程中，張旭豪為餓了么確定了三條運(yùn)力線，由重到輕分別是自有物流、第三方物流和社會(huì)化物流。

“國內(nèi)在短途物流上缺乏大規(guī)模高標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)，而這種需求在用戶端又是強(qiáng)烈出現(xiàn)的，所以我們決心投入力量來做，在一些成熟區(qū)域，我們自己來做，覆蓋不到的區(qū)域，可以接進(jìn)來第三方，我們跟京東的合作，就是消化了它們的多余運(yùn)力，我們也在嘗試Uber模式，讓那些可能溢出的訂單，由任何具有運(yùn)力條件和意向的普通人，也可以協(xié)助配送，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上分得一份利益”，在張旭豪看來，“最后一公里”沒有一勞永逸、一步到位的解決方案，它需要一個(gè)彈性的技術(shù)系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)和管理每一個(gè)參與單位。

若以消費(fèi)流程而言，外賣O2O的實(shí)際體驗(yàn)，其實(shí)主要在于線下，但是如何將這部分的重資產(chǎn)配置得當(dāng)，是擺在張旭豪面前的一道難題。

以“品牌館”為例，這是餓了么高端餐飲發(fā)展部發(fā)展了近一年的商戶資源，實(shí)施高門檻的準(zhǔn)入制，餓了么自有物流部分的兩千多名配送員就是服務(wù)于它們。

但是張旭豪同時(shí)也認(rèn)為這只是特定階段的產(chǎn)物，“品牌館以后不會(huì)單獨(dú)存在，一切商戶都是品牌，不應(yīng)有所區(qū)分，現(xiàn)在這么做，是為了樹立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，起到示范和試點(diǎn)作用”。

這也是中國O2O相比美國同類市場顯得更為昌盛和狂熱的一個(gè)原因——當(dāng)人口紅利在線上趨于飽和，它在線下的潛力才剛剛開始爆發(fā)。

曾有用戶在微博上分享圖片，顯示在星巴克某家門店的收銀臺(tái)前，三名顧客分別身穿三家外賣O2O企業(yè)的制服，正在等餐。

當(dāng)制造業(yè)逐漸無法承擔(dān)逐年上升的勞動(dòng)力成本，他們在互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)領(lǐng)域仍然足夠廉價(jià)。

所以像餓了么這樣的公司也越來越偏離它們在美國的對標(biāo)對象GrubHub的定義范圍，張旭豪也表達(dá)了他的目標(biāo)：“要讓每個(gè)城市的十字路口，都有正在送餐途中的餓了么配送員，無論他是我們雇傭的，還是來自第三方的，或是接入的社會(huì)化運(yùn)力，送餐車輛永不熄火”。

美團(tuán)外賣：千億業(yè)績的重要拼圖2013年年初，王興在美團(tuán)成立三周年的年會(huì)上，公布了2012年全年55億的交易額，并提出了2015年達(dá)到1000億的下一個(gè)三年目標(biāo)。

對此，當(dāng)時(shí)的業(yè)內(nèi)一片質(zhì)疑，因?yàn)橥跖d將增長視為線性的，即“每年平均增長2.4倍，就能順利完成目標(biāo)”，然而，若是只看團(tuán)購的市場規(guī)模，可能很難形成同步的增長。

王興的“花招”在于，雖然美團(tuán)以團(tuán)購起家，但他并未將團(tuán)購視為美團(tuán)的唯一業(yè)務(wù)，一個(gè)顯著的痕跡是，他越來越少的談及Groupon，轉(zhuǎn)而擁抱“服務(wù)業(yè)”這個(gè)更為宏觀的名詞。

2012年，美團(tuán)拓展了電影市場，2013年美團(tuán)打開了酒店市場，2014年，美團(tuán)拾起了外賣市場，每一次擴(kuò)容，都讓美團(tuán)按照王興指定的增長幅度完成了年度目標(biāo)。

只是，與以往不同的是，美團(tuán)外賣擔(dān)負(fù)的壓力可能前所未有，因?yàn)樨堁垭娪昂途频陿I(yè)務(wù)都是團(tuán)購的合理延伸，但是外賣有著高頻屬性，很多事情需要從頭做起。

“當(dāng)前，團(tuán)購客戶端能給外賣導(dǎo)些流量，其他協(xié)同還是比較少的，我們?nèi)ツ曛髯鲂@，在那里美團(tuán)的歷史商戶資源與實(shí)際商戶資源的重合度非常低。

今年我們主做寫字樓和社區(qū)市場，可能會(huì)好一些”，王慧文說自己并不著急，因?yàn)?ldquo;不同的階段有著不同的任務(wù)”。

他的重頭工作，仍是如何用好美團(tuán)內(nèi)部素以戰(zhàn)斗力著稱的市場團(tuán)隊(duì)，在他手下，兩百多個(gè)城市經(jīng)理、兩千多名全職地推、三萬多名兼職地推，“只能粗放管理，只要管細(xì)，就一定會(huì)把團(tuán)隊(duì)給管死了”。

于是，盡管“向競爭對手學(xué)習(xí)”有著一定的戲言成分，但美團(tuán)外賣在發(fā)展初期，的確必須跟著同行依葫蘆畫瓢，因?yàn)閳F(tuán)購和外賣的區(qū)別太大，經(jīng)驗(yàn)無法通用。

“我們第一波城市經(jīng)理回來開會(huì)，30個(gè)城市經(jīng)理，只有2個(gè)知道怎么做”。

王慧文將自己稱作一個(gè)“市場主義者”，他亦不諱言美團(tuán)外賣與淘寶在平臺(tái)模式上的相似性，“平臺(tái)做大了，它就是市場本身，只要維護(hù)市場的基本秩序，市場就會(huì)優(yōu)勝劣汰，所以外賣業(yè)務(wù)和淘寶是很像的，服務(wù)是賣家而非平臺(tái)完成的，所以你對消費(fèi)者能做的服務(wù)承諾是有限的”。

不過，在服務(wù)業(yè)，談?wù)撚邢薜姆?wù)，并不明智。

所以王慧文盡管推崇阿里，卻又同時(shí)承認(rèn)死守平臺(tái)是沒有出路的，表示美團(tuán)外賣同樣會(huì)發(fā)力自建物流。

“上一代電商里，阿里沒有做物流，所以馬云很爽、很輕松，還挖苦京東，但是顯然他們掉坑里面去了，你看去年一年過程證明，它既遏制不了唯品會(huì)，也遏制不了京東，根本原因就是前期不愿意做物流這件苦活”。

在對外賣O2O的未來趨勢的預(yù)判上，王慧文用“不可逆轉(zhuǎn)”做了定論：“這是由社會(huì)財(cái)富和科技水平?jīng)Q定的，把東西送上門，消耗的就是時(shí)間成本，當(dāng)社會(huì)財(cái)富普遍到了人們愿意為省掉的時(shí)間付錢時(shí)，這個(gè)事情就一定會(huì)有未來”。

這并非王慧文的一時(shí)之念，《九勝一敗》這本書中有過記錄，早在2002年的時(shí)候，王慧文和王興在一起琢磨創(chuàng)業(yè)方向，最早的想法是做可以戴在手腕上的智能設(shè)備，可以用來監(jiān)測身體數(shù)據(jù)和信號(hào)交換，這在今天已經(jīng)不成問題了，但在那時(shí)，無論是社會(huì)財(cái)富還是科技水平，都到不了滿足這類產(chǎn)品出生的必要條件。

“我們肯定沒必要也沒辦法霸占整個(gè)行業(yè)，但還是要覆蓋到所有的面”，王慧文的這句輕描淡寫，或許仍然昭示了外賣O2O將會(huì)繼續(xù)陷于持久戰(zhàn)當(dāng)中。

小、快、靈與高、大、全跑贏“千團(tuán)大戰(zhàn)”之后，美團(tuán)兵不血刃的將服務(wù)業(yè)拆解并接入自己的業(yè)務(wù)模型，進(jìn)而逐漸進(jìn)入制定O2O標(biāo)準(zhǔn)的道路。

而餓了么雖然比美團(tuán)的創(chuàng)建時(shí)間要早，但限于品類的切口問題，反而成為了一個(gè)以小撼大的挑戰(zhàn)者角色。

根據(jù)易觀的一份數(shù)據(jù)顯示，餓了么這2014年還是抵御住了美團(tuán)外賣的擴(kuò)張，以大約3個(gè)百分點(diǎn)的優(yōu)勢領(lǐng)先。

今年年初，張旭豪和王興分別在不同場合喊出了鎖定2015年的戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)榇罄颂陨常?dāng)那些不夠分量的競爭對手都相繼出局之后，獨(dú)占市場的概率對每一個(gè)剩下的玩家而言都變得相當(dāng)?shù)拇蟆?/p>

張旭豪說，為了迎接最后階段的火拼，餓了么已經(jīng)做好了從商業(yè)到技術(shù)的生態(tài)層面的籌劃，“內(nèi)部的說法是百萬配送員、萬億市場、億兆數(shù)據(jù)。

在最底層，我們提供更科學(xué)的物流供銷方式，任何餐館，只要愿意做外賣，用餓了么都可以方便地采購物流服務(wù)，實(shí)現(xiàn)零門檻、零滯后的上馬；往上一層，是打通生活服務(wù)的流量，大眾點(diǎn)評、京東到家、去哪兒、小米都是我們的合作伙伴，一切圍繞‘吃’的場景，餓了么可以確保不會(huì)缺席；最上面，就是我們會(huì)發(fā)揚(yáng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的長處，利用大數(shù)據(jù)提升用戶體驗(yàn)，協(xié)助商戶精細(xì)化運(yùn)營，優(yōu)化物流調(diào)度”。

王興則在年初美團(tuán)的公司年會(huì)上將既定的全年1000億銷售額目標(biāo)提高到了1300億，顯然，整個(gè)O2O蛋糕的發(fā)酵速度已經(jīng)超過了他原本就極為大膽的預(yù)測。

“今年會(huì)是O2O真真正正大決戰(zhàn)的一年……用戶并不是天然屬于我們的，商戶并不是天然忠于我們的，所以我們需要不停的爭取他們，我們需要用我們的團(tuán)隊(duì)，用我們的產(chǎn)品和服務(wù)去證明給商戶說，我們美團(tuán)能夠最好的幫到你，幫你帶來更多的客流，幫你賺更多的錢”。

這里的差異也非常有趣，上海交大素以商業(yè)課程聞名，而以交大系為班底的餓了么卻在大力發(fā)展技術(shù)驅(qū)動(dòng)的模式，而清華大學(xué)善于孵化技術(shù)人才，由清華系組成的美團(tuán)則在商業(yè)上取得了驚人的成效。

敢于突破舒適區(qū)，并很快的學(xué)會(huì)新的進(jìn)化方式，或許是在這個(gè)競爭激烈的市場上緣何留存下來這兩家的最好解釋。

目前，餓了么和美團(tuán)的內(nèi)部氣勢都極為高漲，從管理層到員工都已經(jīng)意識(shí)到，今年將迎來自己職業(yè)路線的一次重大轉(zhuǎn)折，至于這次轉(zhuǎn)折究竟會(huì)是向上的還是向下的，他們都堅(jiān)信自己的表現(xiàn)能夠參與影響最后的企業(yè)命運(yùn)。

更重要的是，燒錢補(bǔ)貼并不是可持久的商業(yè)模式，資本喊殺的背后，仍然需要交由理性決策，只有停止劇烈的內(nèi)耗，O2O的產(chǎn)業(yè)改造路線才能真正起步。

縱軸與橫軸之別餓了么和美團(tuán)對于外賣的痛點(diǎn)，在共性之外，也存在著不同的地方。

王慧文的大學(xué)時(shí)期，處于中國互聯(lián)網(wǎng)的蠻荒階段，“我那時(shí)是叫不到熱的外賣的，只有餅干、火腿腸，什么熟食、葷素搭配，統(tǒng)統(tǒng)沒有”，所以王慧文將外賣O2O這個(gè)行業(yè)的第一要素理解為“消費(fèi)者能不能吃得上”，這就是最大的體驗(yàn)，“到家美食會(huì)那條路，不管供給，只談體驗(yàn)，已經(jīng)是條死路，一天才一萬多單，那個(gè)需求群體不是社會(huì)主流”。

秉承美團(tuán)的集團(tuán)作風(fēng)，美團(tuán)外賣的隊(duì)伍也以跑馬圈地為主要目標(biāo)，一切以最基礎(chǔ)的需求出發(fā)，讓用戶能夠接觸到美團(tuán)外賣、完成下單。

王慧文說：“世界上只有兩種企業(yè)，需要融資的和不需要融資的，后面這種企業(yè)，在歐洲和日本經(jīng)常能夠看到，家族式經(jīng)營，對品質(zhì)極度在意，也不需要操心股東怎么想，干得開心就成，但是前一種企業(yè)，必須要對融資結(jié)果負(fù)責(zé)，資本不關(guān)心我們做得怎么樣，只關(guān)心我們作為資產(chǎn)有沒有增值，所以企業(yè)最重要的事情，就是增速與規(guī)模”。

這是美團(tuán)外賣所代表的一根橫軸，在另一根縱軸上，餓了么也表現(xiàn)得信心滿滿。

在張旭豪上大學(xué)的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)訂餐已經(jīng)初露頭角，就在上海交大里面，都有校友運(yùn)作著注冊資本超過百萬的訂餐網(wǎng)站，張旭豪在一開始就需要為如何掙脫同質(zhì)化競爭而苦思，“最后我們發(fā)現(xiàn)，只有從服務(wù)品質(zhì)入手，你才可以爭取線下的餐廳老板，進(jìn)而形成別人進(jìn)不來的壁壘”。

“我們花了很大力氣，給餐廳老板和配送員開發(fā)技術(shù)系統(tǒng)，甚至規(guī)范到了配送員應(yīng)該怎樣系上衣紐扣、準(zhǔn)備多少張面額分別為多少的零錢這些地方，就是為了在和具有一定品牌、可能不愁客流的商戶談判時(shí)增加話語權(quán)，不然你永遠(yuǎn)沒辦法通過O2O來對接漢堡王、Costa Coffee等這些資源和用戶”，張旭豪堅(jiān)持與優(yōu)質(zhì)商戶簽訂排他性的獨(dú)家協(xié)議，拉升體驗(yàn)上的平均高度。

互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)常識(shí)的顛覆往往在于它很難通過外部觀測和常規(guī)數(shù)據(jù)來判斷市場參與者的成敗，也很少有人能夠周全的解釋Facebook為何在短短數(shù)年之內(nèi)就突然“變得流行”而如日中天的Myspace卻陡然衰敗。

換而言之，杰克•特勞斯們建立于“優(yōu)勢策略”之上的攻防戰(zhàn)思路被徹底改寫，就像京東和阿里都認(rèn)為自己具有優(yōu)勢且難以短期針對某一方去進(jìn)行證偽一樣，在橫豎兩根軸上的美團(tuán)和餓了么，也都深信自己才代表著外賣O2O的先進(jìn)性，并會(huì)成為這場行業(yè)大戰(zhàn)里最后站著的那個(gè)身影。

戰(zhàn)爭的結(jié)果，也終將撬動(dòng)式的改變?nèi)藗兊纳罘绞剑绲卖斂怂f，蒸汽機(jī)的發(fā)明并沒有什么了不起，了不起的是蒸汽機(jī)被廣泛應(yīng)用。