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    80%的收獲，來自于20%的付出；80%的利潤來自于20%的大客戶。

根據帕累托的20/80法則，如果能對這部分大客戶提供針對性的服務，提高客戶的滿意度，他們就更有可能成為公司忠誠客戶，從而持續不斷地為公司創造利潤。

工業品營銷中一個關鍵的部分就是大客戶，把握好大客戶營銷的三大關鍵點是企業成功必走的一步。

        小心走入大客戶的五個誤區：    有了20%的大客戶，衣食不用愁。

但是，企業在大客戶營銷過程中，往往會出現難于把握大客戶，甚至會使大客戶越走越遠，要做好大客戶營銷必須謹記以下五個區分大客戶的誤區。

    1、單一指標風險高    企業在區分大客戶的時候，有單一指標、金字塔模型、客戶價值計分卡三大指標。

企業不能因為這些指標太復雜或者沒有引起足夠重視，單一拿出一個指標來判斷，這樣是很危險的。

    2、抓‘大’放‘小’    大客戶一般都實力雄厚，有自己的市場全盤考慮和戰略思維，而且大客戶擁有眾多的企業資源，它絕對不會為了某個企業而改變自己的整體策略，每個企業都只是大客戶手中的一顆“棋子”。

企業則不然，一旦企業認定大客戶利益至上，拋棄了其它中小客戶，那等于是將自身身家安全系于一仞間，所冒的風險實在是太大了。

不要因為客戶“大”，就喪失管理原則。

更不要因為客戶“小”，就盲目拋棄。

在大客戶營銷中，企業應該切記廠商之間沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利害關系！    3、大額產品等于大客戶    企業在區別客戶大小的時候時常還犯這樣一個錯誤，大額產品等于大客戶，其實不然。

的確，大額產品是大客戶的特征之一，但是，大額產品并不等于大客戶。

        4、大客戶營銷獲量，中小客戶營銷獲利    企業在大客戶營銷過程中，應該轉變以往那種靠大客戶獲量、靠中小客戶贏利的觀念，畢竟時代不同了，社會在不斷前進。

企業轉變不了這種觀點，必定只剩死路一條！許多企業為了博取大客戶的‘芳心’，往往將自己的總體營銷思路定為：重視大客戶營銷，但目的并不在于獲得利潤，而在于提高銷量，擴大市場份額；企業的主要利潤來源于中小客戶。

    5、企業給大客戶的優惠政策愈多愈好    企業在給予大客戶營銷政策和市場支持時，必須把握好一個“度”的問題，并不是優惠政策愈多愈好，“過猶不及”就是這個道理。

優惠政策不是越多越好，越多只能引起他們的不滿和再不滿，要清楚測算出利潤的空間，更不能太放縱大客戶的變性。

        對大客戶有效分類，并針對客戶采取不同的策略    環境因素的不同，造就了每個人都是不一樣的。

工業品行業的大客戶在類型劃分上大致可以分為：內在價值型大客戶、外在價值型大客戶、戰略型價值型大客戶三大類。

    1、內在價值型客戶——價格敏感    內在價值型大客戶，即交易、產品價值型大客戶。

對這些客戶來說，價值是就是產品本身。

他們注重價值中的成本因素，并對產品有很深的了解。

內在價值型大客戶知道如何使用產品。

他們將產品或服務視為可以被競爭產品輕易取代的同質產品。

他們希望費用價格能夠盡量合理，或在采購方面獲得便利。

    阿梅里奧說，在中國，交易型客戶（也就是指到專賣店或者商店去購買電腦的那一類人群）占到中國市場的70%以上。

而在中國以外市場，交易型客戶只占到我們業務的30%左右，因此在國外發展交易型客戶會是我們未來一個關鍵增長點。

我們原有的IBM大客戶和交易型大客戶的需求已經很穩定了，加上中小企業的增量，我們就能向上游供應商提出更穩定的需求。

中小企業大客戶大多產生的是1到10臺電腦這樣的小訂單，在這些對性價比要求比較高的客戶身上，我們還可以很靈活地通過價格調整手段，來從反方向推動客戶的需求。

    2、外在價值型大客戶——產品增值    外在價值型大客戶，即附加價值、顧問、咨詢型大客戶。

這些客戶不僅注重產品，還包含產品的增殖服務、產品的價值或解決方案等等式外部因素。

對他們來說，價值不是產品本身所固有的，而是存在于如何使用產品上。

他們希望銷售人員能為他們的需要和方案提供新的見解，并愿意為找出客戶化的方案而與銷售人員合作，并投入時間、精力和費用。

    偉創力集團是全球著名的電子產品制造服務供應商，分支機構遍布四大洲29個國家，近幾年擴大生產規模，先后在上海設廠、北京投資。

伴隨客戶的發展步伐，中國電信鋪路在前，全力為偉創力信息化建設提供服務。

簽約后，中國電信集團大客戶事業部將積極協調各地電信公司，為偉創力各地分支機構和新進項目提供貼身服務，使客戶全面感受無差異、全方位的最高等級服務，零距離為客戶在信息時代的發展提供助力支持。

    3、戰略價值型大客戶——資源互補    戰略價值型大客戶，即戰略伙伴、企業、資源互補、合作伙伴型大客戶。

他們想要的遠遠超過了供應商的產品或建議，還想進一步利用供應商的核心競爭力。

戰略價值型大客戶對其組織內部進行深度變革保有準備，其戰略是與選擇的戰略型供應商建立起密切的關系，并得到最佳利益。

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