“為了支持中國團隊，我們帶來了在美國市場經驗豐富的經銷商管理和拓展方面的專家，以確保中國的專家團隊是頂級水平。

”戈恩的長相和肢體語言都像極了英國諧星羅溫·艾金森扮演的“憨豆先生”，戈恩要在中國市場導演一部“憨豆特工”。

4月20日，卡洛斯·戈恩放下法國的煩心事，按照預定行程趕到上海，直接面對可能影響其最后一屆任期業績的中國市場難題。

作為雷諾-日產聯盟總裁兼首席執行官，戈恩很有必要出現在中國，目前日產在中國市場的發展出現了逆轉性勢頭：在整體市場增長較快的前提下，日產銷量停滯不前，連續三年沒有邁過年銷售百萬輛門檻。

去年，日產在中國市場遭遇了從業績到士氣兩個方面最沉重的打擊：東風日產原定110萬輛的目標，只完成了不到96萬輛。

日產在中國的問題是多方面的。

戈恩開始從本質上尋找日產在中國面臨的問題：1.用快速發展解決問題的階段性方案已失效，東風日產進入發展模式調整期；2.中國市場成熟度越來越高，區別于全球其他市場的特色化市場打法問題越來越多；3.日產中國出現的產品結構性欠缺很突出。

戈恩的全球調整還沒有結束，高管換了一茬又一茬。

陪同戈恩面對媒體記者的雷諾-日產聯盟高管空前強大，包括東風有限總裁關潤、日產汽車公司高級副總裁羅蘭·克魯格。

中國媒體記者熟悉的面孔——安迪·帕默、卡洛斯·塔瓦雷斯已轉投競爭對手。

用全球經驗解決中國問題日產在中國市場的問題，過去三年一直歸結為政治因素的影響。

2012年釣魚島事件過去兩年后，很多人認為2014年應該是東風日產徹底恢復到快速增長通道的一年。

戈恩也認同這種判斷，把2014年日產在中國的銷量目標確定為140萬輛。

但現實情況并非如此，當年只完成122萬輛，增長只有0.5%。

戈恩不得不重新尋找問題的本質：東風日產過去被稱為最會賣車的車企，在營銷上很有狼性。

這種模式的前提是，整體市場的快速增長+狼性決策層+快速執行力。

最初十年，東風日產用快速發展，解決了背后存在的一系列問題。

2012年后，中國車市整體增速變緩，加上“釣魚島”事件，東風日產的問題逐漸顯露。

盡管東風日產一直在尋找答案，但最初的共識仍然是外部因素。

這個階段，大眾、通用、現代等品牌仍然在高速發展。

戈恩換了一種方式看問題，把目光盯在東風日產內部：一是產品結構性問題不強和消費趨勢把握不準，日產研發對中國消費趨勢反應慢半拍；二是營銷思路過于激進。

東風日產早年確立以更熟悉中國市場情況的中方營銷人員負責銷售，帶來了準確的市場化打法，對于具體營銷策略，日方很少干涉。

這被看成是東風日產快速崛起的決定性因素。

近年中國市場逐漸成熟，很多特點和美國市場相近：消費趨勢很類似，不被歐洲人喜歡的大車和SUV，很受中美市場青睞；很多中國市場目前面臨的問題，包括渠道和經銷商問題，在美國已經出現。

“為了支持中國團隊，我們帶來了在美國市場經驗豐富的經銷商管理和拓展方面的專家，以確保中國的專家團隊是頂級水平。

”戈恩的長相和肢體語言都像極了英國諧星羅溫·艾金森扮演的“憨豆先生”，戈恩要在中國市場導演一部“憨豆特工”。

事實上，把某一區域市場的經驗，帶到全球其他市場，是戈恩慣用做法。

去年戈恩把東風日產銷售本部副本部長楊嵩調往北美市場，希望北美市場和中國市場相互學習，再把美國市場的經驗帶回中國。

“我們在這兩個市場都有很多優秀的人才，他們在各個領域，包括制造、采購、營銷，以及經銷商管理與拓展等方面發揮著積極作用。

日產的專家并不待在日產總部，他們會被派到不同市場。

”戈恩說。

調整到了最后一公里61歲的戈恩卸任已經進入倒計時，不過最近幾年一直在大規模地調整雷諾-日產聯盟的架構，尋找新競爭格局下，提升雷諾-日產聯盟的競爭力。

戈恩派出特派員是被逼急了，邏輯上的風險肯定存在：一是專家的建議可能水土不服，中國市場特殊的地方還很多；二是可能引發合資另一方派駐人員的不滿，東風日產中方高管一貫很強勢。

戈恩也很謹慎，他提前做出承諾：“這些專家會同中國團隊一起分析市場形勢、制定最佳規劃，在做好這些工作后他們就會離開。

”戈恩在全球范圍內的大規模調整，已經產生了一些消極影響，很多高管紛紛離開雷諾-日產聯盟：被稱為戈恩接班人的原雷諾首席運營官卡洛斯·塔瓦雷斯、原英菲尼迪全球總裁約翰·德·尼琛、原日產執行副總裁并同時兼任英菲尼迪管理委員會主席與總裁的安迪·帕默、中國汽車營銷人走向全球的代表性人物楊嵩，都在這一輪調整中選擇離職。

這并沒有影響戈恩對于全球范圍內融合的決心，對于東風日產的調整，戈恩說：“我們希望中國團隊可以執行他們想要執行的，并且有專家的意見做支持。

”對專家的權力界限進行了劃分。

不過，無論是雷諾-日產聯盟，還是東風日產，過去的快速發展無外乎核心人物聚齊了一幫能人，人才的流失讓戈恩內心深處難掩惋惜。

“人才是無國界的，我們需要到有優秀人才的地方去。

我們需要在全球范圍內尋找管理人才、營銷人才、銷售人才、工程人才、技術人才。

”近年東風日產無論是在細分產品對市場的覆蓋度上，還是產品本身針對中國消費趨勢的反應速度上都落后于競爭對手，比如盡管看到了趨勢，但東風日產一直沒有小型SUV，中級車市場也沒有補充天籟、軒逸兩個細分市場之間的產品。

中國團隊開發的新藍鳥，某種意義上就是為了尋找解決這些問題的途徑。

“新藍鳥就是專為中國年輕消費者打造的車型，并且基本由中國的年輕設計師操刀，因此我們十分看好這款車型。

”另一個途徑是，發展合資自主品牌啟辰。

啟辰可以覆蓋年輕消費市場的剛性需求。

“如果中國有優秀的工程師，那我們就在中國進行研發，如果印度有優秀工程師，那我們就在印度進行研發。

”但戈恩認為，日產在中國的核心問題是營銷，特別是在狼性營銷指導下積累的經銷商矛盾。

戈恩承認問題所在，認為不同的汽車經銷商會面臨不同的問題，把改善中國經銷商情況的希望寄托在全球專家身上。

日產中國將去年140萬輛的銷售目標，減少到今年的130萬輛。

“我們對中國汽車市場非常有信心，我們預計2015年日產在華銷量將整體增長6%。

”