在傳統零售業態中，近年便利店的發展可以說是逆勢前行，其在電商大潮中并未倍受打擊，而是利用地緣優勢穩穩占據了零售業中的一隅。

從 2014年 到 2015年，大量的社區 O2O 創業項目死在半路中，而對社區 O2O 概念的理解也由 “補貼可以解決一切問題” 轉變為 “冷靜客觀的挖掘商業本質”。

本文從傳統便利店經營和便利店上游供應鏈兩個大方向進行分析，闡述了便利店和上游供應鏈的現狀和困境，從而分析了互聯網可能的切入機會。

此外我們還就消費升級等宏觀環境的變化和其對便利店業態的影響進行了分析。

本文覆蓋的公司可能有所不全，觀點亦有瑕疵，歡迎討論。

目錄宏觀怎么樣政策怎么變行業什么樣創業者怎么看一些探討性結論關于氪研室摘要和結論根據不完全統計，國內社區便利店達到 500 萬家。

社區便利店在居民生活中發揮著不可替代的作用，但這些便利店普遍遭遇同質化競爭、經營成本上漲、沒有科學的管理系統和經驗等問題。

中國處于城鎮化進程中，人口密度不斷增大，消費能力逐漸提升，傳統的夫妻小店無法滿足變化的消費需求。

而對于社區便利店而言，如何提高客單價和消費頻次、降低管理成本和難度、如何通過產品和服務粘住用戶是最核心的問題。

互聯網的機會在于：線上流量與線下客流形成互補，利用互聯網技術提高信息、訂單、庫存流轉或周轉速率，為便利店管理者提供信息化管理工具和手段等，但這些切入點同樣面臨諸多挑戰。

定義：社會型中小生活服務社區便利店此報告中關注的便利店具有如下的特征：按登記注冊類型來說，這些便利店是社會型的私營企業； 不受限于連鎖、聯營或加盟等商業模式，但企業主有管理控制權。

大多數狀況是：便利店的擁有者和管理者為同一人或幾人，常見的形式為一個家庭共同經營； 從規模來講，這些便利店營業面積超過 30 平方米而小于 200 平方米，而 SKU 大于 500 個而小于 5,000 個； 就服務人群而言，社區便利店主要服務于住宅區、居民樓等市民聚居區，顧客可在 10 分鐘內步行到達； 社區便利店提供的產品主要是一線品牌的快速消費品，如即食食品、日用小百貨，滿足即時、量小、應急的需求；服務包括送貨上門、代繳雜費等Part 1 宏觀怎么樣關于詳細的消費升級分析，請索要完整報告。

Part 2 政策怎么變商務部和國務院相繼發布鼓勵政策，行業政策利好2015年5月，商務部發布《無店鋪零售業經營管理辦法（試行）（征求意見稿）》。

——無店鋪零售指不通過店鋪，由廠家或商家直接將商品遞送給消費者的零售業態。

包括，電視購物、郵購、網上商店、電話購物和自動售貨亭（自動販賣機）等。

——國家鼓勵成立無店鋪零售行業組織，與相關行業協會共同發揮行業自律、引導、服務作用。

——支持有形店鋪與無形店鋪融合與創新，向小城鎮和農村市場延伸業務。

支持無店鋪零售業加強品牌建設。

2015年9月，國務院辦公廳發布《關于推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》。

——要求大力發展線上線下互動（O2O）這一新興經濟形態在傳統商貿物流業中的應用。

——大力發展線上線下互動，對推動實體店轉型，促進商業模式創新，增強經濟發展新動力，服務大眾創業、萬眾創新具有重要意義。

Part 3 行業怎么樣社區便利店上游供應鏈：多級分銷、層層分利在零售業普遍銷售疲軟的大環境下，便利店仍保持不錯的增長態勢。

然而，便利店上游的供應鏈體系卻面臨諸多問題，這些問題集中體現在：供應鏈效率低、各級分銷商缺乏流動資金、庫存積壓等。

1）供應鏈效率低，主要體現在：信息傳遞和訂單流轉速度慢，業務員承擔了供應鏈中信息和訂單傳遞的功能，相比自動化的信息傳遞來說，業務員傳遞信息速度慢、精準度低、溝通成本高，進一步導致需求反饋不及時、供需不匹配等重大問題。

2）流動資金不足，應收賬款周轉率低：多級分銷商均需流動資金推動商品向下游轉移，并依賴終端便利店付款完成資金回籠。

在供給過剩需求疲軟時，應收賬款周轉率下降、流動資金被占用，而外部資金價格較高。

3）庫存積壓，庫存周轉率低：在零售行業，庫存最重要的作用之一是應對未來變化的需求。

近年廠商過度生產導致的供給過剩已經滲透到分銷渠道中，過量的庫存占用資金且導致管理費用提高。

社區便利店的現狀、局限與困境現狀：1）社區便利店行業準入門檻低，同質化競爭格局明顯，提供的產品大致相同，以包裝食品、休閑食品、日用百貨、煙酒等產品為主，生鮮和現制食品并不普遍但增多趨勢已經出現。

2）社區中的便利店大多為幾家，顧客除受距離影響外，主要衡量便利店的服務體驗進行選擇決策，而在社區語境下，顧客與便利店老板間的熟人關系尤為重要。

局限：社區便利店得益于地理位置的優勢也受限于此，與商圈便利店相比，社區便利店客流相對有限；地租、人力成本攀升導致經營成本不斷上升；社區便利店管理人（夫妻 / 家庭）精力有限、文化程度不高。

困境：衡量社區便利店銷售狀況的重要指標為客單價和購買頻次，但社區便利店經營者缺乏提高這兩項指標的知識、資源、經驗和能力。

社區便利店的不可替代性和互聯網切入點社區便利店在零售業態中的位置不可替代，且在電商大浪的沖擊下，尚未出現大量倒戈的現象。

其不可替代性主要體現在其滿足的是突發需求和不適合遠距離購買的商品需求（如箱裝水、啤酒等重物）。

同時，便利店的長時間營業和 “10 分鐘” 路程強化了它的便利性。

我們認為，即便互聯網的下沉式發展勢不可擋，但便利店的地緣優勢仍牢不可破。

即便出現前置倉儲和電商店鋪搭配等新模式，其實還是繞不開地理上的 “就近原則”，并且購物體驗感仍需實體門店來實現。

圍繞升級社區便利店的互聯網公司多為與其進行合作經營或為其提供服務，結合我們了解到的現有商業模式，我們認為：共有四種模式在便利店行業頗有未來，分別為供應鏈服務類、電商平臺類、自營類，和管理信息系統類。

社區便利店可以向7-ELEVEN學到什么？在便利店行業內，7-ELEVEN 絕對是行業內的佼佼者。

盡管 7-ELEVEN 與本報告中關注的便利店有本質上的不同，但其在供應鏈管理、產品選擇、服務體驗上對社區便利店仍有很多借鑒之處。

通過研究7-ELEVEN的經營管理方式，我們發現：國內社區便利店可以從供應鏈、營銷、產品、服務和線上，五個方面進行借鑒。

關于國內創業公司列表，請索要完整版報告。

Part 5 一些結論我們認為，國內的便利店發展還有很長的路要走，而各種互聯網切入模式均有發展機會，模式之間的孰是孰非仍需時間考驗。

如何利用互聯網技術從本質上解決分銷商和終端便利店的面臨的重要問題才是關鍵：——互聯網公司可從上游供應鏈出發，構建更高效的供應鏈體系；——可從營銷端為便利店搭建電商平臺，獲取線上客流；——同樣可以完全自主經營便利店，開發一套本土化的便利店經營方法；——也可以管理工具的形式直接幫助便利店進行信息化管理。

零售市場規模和體量足夠大，地域特征較為明顯，互聯網公司如何利用各異的資源稟賦和能力所長，逐漸培養傳統的參與方或客戶的理念和習慣，為其創造持久的價值，是最應該思考的問題。