中國(guó)服裝紡織業(yè)，近年可謂一片蕭條。

美邦近3年關(guān)店1500余家，班尼路被賣(mài)、百麗出售……大批企業(yè)要么倒閉，要么在倒閉的路上。

但其中，有一家公司不但逆流而上，還越挫越勇。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，過(guò)去十年，其股價(jià)漲幅已經(jīng)超過(guò)100倍，如今市值1331億。

這家龍頭企業(yè)十分低調(diào)，卻靠著利潤(rùn)微薄的貼牌，不聲不響地成了國(guó)內(nèi)市值最高的服飾集團(tuán)。

它就是中國(guó)最大服裝出口企業(yè)——申洲國(guó)際。

2017年，申洲國(guó)際全年?duì)I收180.85億，凈利潤(rùn)約為37.60億，業(yè)內(nèi)不少人稱(chēng)其為服裝界的騰訊和富士康。

而這個(gè)隱形巨頭的背后，站著一個(gè)從優(yōu)衣庫(kù)、耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬手里拿錢(qián)的男人，名叫馬建榮。

他13歲跟著父親當(dāng)學(xué)徒，在工廠里摸爬滾打40年。

如今以355.5億身家，妥妥登頂寧波首富。

他是如何將代工做到極致的？秒殺一眾疲軟同行的秘訣又是什么？第一代掌門(mén)人：馬寶興為抓質(zhì)量一把火燒光所有殘次品申洲國(guó)際的故事，要從馬建榮家族說(shuō)起。

這第一代掌門(mén)人，便是馬建榮的父親，馬寶興。

馬寶興少時(shí)，只帶一頂烏氈帽就到上海學(xué)技術(shù)闖生活。

幾十年下來(lái)，他練得一身硬功夫，幫上海針織二十廠解決了棉毛衫松弛和縮水的問(wèn)題，一路做到了副廠長(zhǎng)。

1985年，寧波為開(kāi)發(fā)建設(shè)港口，設(shè)立北侖區(qū)。

征地帶來(lái)的結(jié)果就是，區(qū)內(nèi)勞動(dòng)力特別是女性勞力豐富，就業(yè)問(wèn)題凸顯。

為此，寧波北侖區(qū)政府牽頭，與上海針織二十廠和外資企業(yè)共同出資，于1990年3月建成了寧波申洲織造有限公司。

作為高級(jí)管理人才，馬寶興直接被引進(jìn)到申洲，擔(dān)任副總經(jīng)理。

馬建榮13歲就輟學(xué)跟著父親當(dāng)學(xué)徒，此次父親掛帥，馬建榮也隨父親上崗，進(jìn)了針織和編織部門(mén)。

然而，一進(jìn)廠，他們就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和困難遠(yuǎn)比喜悅來(lái)得多。

剛建成的工廠一窮二白：資金沒(méi)有全部到位不說(shuō)，身上還背著300多萬(wàn)的債。

沒(méi)錢(qián)、沒(méi)人、沒(méi)技術(shù)、沒(méi)訂單。

沒(méi)有任何退路的馬寶興，只能硬著頭皮開(kāi)路。

沒(méi)錢(qián)，馬寶興東奔西走，沒(méi)少低頭碰壁，找來(lái)了啟動(dòng)資金；沒(méi)人，馬寶興憑借自己多年的關(guān)系，將原來(lái)單位的老師傅請(qǐng)到寧波幫忙培訓(xùn)；沒(méi)技術(shù)，本身就是針織專(zhuān)家的馬寶興親自上陣帶兵。

接著，他又開(kāi)始琢磨怎么開(kāi)拓市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)中國(guó)還處在8億件襯衫換一架飛機(jī)的年代，出口的紡織品多走低端路線。

馬寶興一上來(lái)就高舉高打，要往中高端走。

定好了方向，他曾在日本進(jìn)修的經(jīng)歷就派上了用場(chǎng)。

他知道，日本對(duì)進(jìn)口服裝的質(zhì)量要求非常嚴(yán)格，特別是嬰兒成衣，各項(xiàng)指標(biāo)值都超出了國(guó)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)。

不過(guò)高標(biāo)準(zhǔn)才有高價(jià)格，一件嬰兒成衣比成人T恤還要貴上0.3美元。

馬寶興瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)之后，開(kāi)始帶著員工一點(diǎn)點(diǎn)啃日本市場(chǎng)。

盡管下足了功夫，這條路還是走的磕磕絆絆。

馬建榮曾回憶說(shuō)，一次自己跑去拜訪日本客戶，對(duì)方只問(wèn)了一句：“為什么這批衣服沖一下水就會(huì)褪色？”羞得他煙也不敢接，坐也坐不住，連夜回國(guó)，一把火燒掉了這一批次的全部衣服！這次事件之后，申洲規(guī)定，質(zhì)量不過(guò)關(guān)的衣服絕不發(fā)貨！品質(zhì)的把控+企業(yè)的管理，使得申洲1992年就開(kāi)始盈利。

當(dāng)初取名申洲，申代表上海，洲是要把生意做到五洲。

事后看來(lái)，這一切都不是夢(mèng)。

第二代掌門(mén)人：馬建榮將企業(yè)做到行業(yè)市值第一1997年對(duì)于申洲來(lái)說(shuō)，是一個(gè)神轉(zhuǎn)折的年份。

這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過(guò)申洲，成為二代掌門(mén)人。

服裝代工業(yè)利潤(rùn)微薄是不爭(zhēng)的事實(shí)，為了改變現(xiàn)有的落后狀態(tài)，馬建榮重倉(cāng)技術(shù)、引進(jìn)設(shè)備、轉(zhuǎn)變模式，一步一步走上了王者之位。

新官上任都要三把火，而這第一把火就拿下了合作至今的國(guó)際大客戶——優(yōu)衣庫(kù)。

當(dāng)時(shí)正值亞洲金融風(fēng)暴，優(yōu)衣庫(kù)向申洲下了一個(gè)35萬(wàn)件的生產(chǎn)訂單，這看似救命的訂單卻附加了一個(gè)要命的條件——必須在20天內(nèi)完工。

一旦不能按期完工，企業(yè)面臨的可是關(guān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)。

反復(fù)掂量之后，馬建榮迎難而上。

加班加點(diǎn)不斷趕工，最終訂單如期完成，一舉贏得了優(yōu)衣庫(kù)的信任和長(zhǎng)期合作。

時(shí)至今日，雙方的合作已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)20余年。

而讓申洲長(zhǎng)期保持這一訂單的，就是這第二把火：模式升級(jí)，全產(chǎn)業(yè)鏈作業(yè)。

1997年之前，絕大多數(shù)代工企業(yè)從事的都是OEM生產(chǎn)，申洲也不例外。

馬建榮接手后，開(kāi)始嘗試向ODM轉(zhuǎn)型，以尋求突破。

這兩個(gè)模式的區(qū)別，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是：OEM，品牌方設(shè)計(jì)產(chǎn)品申洲幫助生產(chǎn)；ODM，申洲設(shè)計(jì)產(chǎn)品，生產(chǎn)成型后，品牌方直接貼牌買(mǎi)走。

一個(gè)字母之差，就從單純出賣(mài)勞動(dòng)力，變成了銷(xiāo)售產(chǎn)品。

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，申洲的業(yè)務(wù)已覆蓋面料制造、染整、印繡、剪裁縫制、包裝和物流在內(nèi)的多種服務(wù)，形成了業(yè)內(nèi)少有的垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈。

中國(guó)大部分的紡織企業(yè)會(huì)將業(yè)務(wù)專(zhuān)注在產(chǎn)業(yè)鏈上的某一環(huán)，而產(chǎn)業(yè)鏈越是完整，企業(yè)價(jià)值流失就越小。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式為申洲國(guó)際帶來(lái)了更高的毛利率和更快的響應(yīng)速度。

以“快”聞名的Zara，一件衣服從設(shè)計(jì)下發(fā)至門(mén)店，平均只需15天。

而申洲，不管是4000件的小單還是200萬(wàn)件的大單，從接單到交貨，通通控制15天左右。

馬建榮常說(shuō)：“對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，時(shí)間就是生命，交貨期就是靈魂。

” 而這快的背后，靠的是多年的慢功夫。

第三把火就是，可持續(xù)生產(chǎn)，砸錢(qián)做技改換設(shè)備。

這一年，馬建榮頂著巨大壓力，勸說(shuō)董事會(huì)不分紅，將申洲賬面上3000萬(wàn)的利潤(rùn)全部用來(lái)投資建設(shè)污水處理廠。

很多人不能理解，還等著看笑話。

而馬建榮只說(shuō)一句：“做企業(yè)，不能給社會(huì)添麻煩，不能給老百姓造成傷害。

”為的就是能可持續(xù)生產(chǎn)。

此外他還是個(gè)設(shè)備狂，愿意不惜一切代價(jià)投入技術(shù)改進(jìn)。

2005年11月申洲上市后，只用一晚上，他就把當(dāng)時(shí)上市拿到的9億多港幣全部花了出去，把廠區(qū)里的老舊染色機(jī)和織布機(jī)全部換成國(guó)際上最先進(jìn)的機(jī)器。

有了設(shè)備和技術(shù)的加持，到了2015年，申洲國(guó)際拿下優(yōu)衣庫(kù)、耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬，并在當(dāng)年中國(guó)紡織業(yè)整體業(yè)績(jī)下滑6.4%的形勢(shì)下，銷(xiāo)量再創(chuàng)歷史新高，凈利潤(rùn)比上一年提高了整整14%。

而且由于每年設(shè)備都在換代升級(jí)，申洲節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用都以?xún)|來(lái)計(jì)算。

在二代掌門(mén)人的帶領(lǐng)下，2005年11月，申洲國(guó)際于港交所上市。

僅一年，股價(jià)就翻了20倍，拿下國(guó)內(nèi)服裝紡織企業(yè)市值第一名。

放長(zhǎng)線才能釣大魚(yú)一輩子做精一件事2005年公司上市后，轉(zhuǎn)眼就遇到了2008年次貸危機(jī)爆發(fā)。

當(dāng)時(shí)輿論盛傳寧波的紡織業(yè)，人多、污染重，將被淘汰。

馬建榮的班子一度以為搞紡織沒(méi)希望了。

不少人勸他，把企業(yè)賣(mài)掉，去收購(gòu)造船廠或者建設(shè)五星級(jí)賓館賺一波快錢(qián)。

但是馬建榮不甘心，考查了16個(gè)縣城后，他發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)的中西部地區(qū)仍有很多勞動(dòng)力有待轉(zhuǎn)移利用，而東南亞新興紡織產(chǎn)業(yè)鏈不成型，亟待提高效率。

于是，他頂著高壓再次投入4個(gè)億搞擴(kuò)張。

 結(jié)果，2008年申洲全年的銷(xiāo)售額達(dá)到了48億，比前一年還增加了12億。

金融危機(jī)后，20%保持專(zhuān)注的服裝業(yè)企業(yè)，生存得很好。

而那些想賺快錢(qián)的公司，反而資金鏈斷裂最終倒閉。

在砸錢(qián)和專(zhuān)一上，申洲成了20%中的尖子生。

“一輩子做精一件事”，這是馬建榮的人生信條。

將代工做到極致，成就了申洲，也成就了他自己。

去年，他以355.5億元的財(cái)富，超越森馬、美邦等服裝業(yè)富人，成為行業(yè)首富。

押對(duì)賽道、長(zhǎng)線思維、專(zhuān)攻技術(shù)，一路走來(lái)，申洲國(guó)際靠這三個(gè)狠招拿下行業(yè)第一。

有時(shí)候不是服裝不賺錢(qián)，而只是你的服裝不賺錢(qián)！不忘初心，方得始終。

只有專(zhuān)注，才能成為翹楚。