他原本是廠里的一個臨時工，46歲走馬上任之時，廠里就剩下了2萬塊，28年間，他不斷求變，愣是搞出了44億的產值，他就是椰樹集團的當家人王光興。

1986年1月，46歲的王光興到海口罐頭廠任廠長。

當時的海口罐頭廠已經連續6年虧損，5年換了4任廠長，720萬元的家產只差下2萬元，馬上就要破產。

為什么是王光興呢？因為在此之前，他先后在海口飲料廠、海口電子工業總公司工作過，愣是將兩家瀕臨倒閉的小廠做成當地的利稅大戶，在領導心目中，王光興具有化腐朽為神奇的功力。

別說，王光興確實有魄力，一到罐頭廠就進行大刀闊斧的改革。

第一刀砍向了體制。

對組織架構進行了調整，將9個車間變為9個分廠，“自負盈虧，各自找活路。

”第二刀砍向成本。

工廠停產停工期間，工資也只發50%，“有困難大家一起扛，”僅此一項一年就節省30多萬。

第三刀砍向機制。

打破大鍋飯，采取計件工資制，鼓勵多勞多得。

結果，500名工人當下就怒了，“他不給飯我們吃，我們也不能讓他舒服！”王光興也不信邪，他展開全場廠大會，與500名工人對話。

“擺在我們面前的有兩條路，一條齊心協力搞活企業。

另一條吃太平飯，等著像沈陽防爆器械廠一樣破產，大伙選擇吧！”鬧事就這么悄無聲息結束了。

此后，銷售部成了真正的銷售部，“一年有300天在跑市場”，車間主任真下了車間，結果當年罐頭廠就減少虧損300萬。

不過，王光興很清楚，“要想盈利，靠現有的產品是不行的，必須要在產品上進行創新”。

因為老百姓兜里有了錢，能買起鮮豬肉了，誰還買肉罐頭呢？1986年，我國著名營養學家于若木到海南考察食品工業，她提出特色化的思路，“利用當地資源優勢，帶動熱帶水果種植業發展，50萬果農才能脫貧。

”什么是海南特色？當然是椰子！不過，別看海南椰子產量達到每年9千噸，除部分鮮食外，主要就是椰子糖、椰角、椰片等耐放的傳統食品。

椰子一年四季可以采摘，但是椰子汁的保鮮與荔枝一樣，是個老大難。

因為椰汁在運輸過程中，很容易污染，放置時間稍微一長就會變質。

所以，當時市場上有的椰子汁全是采用香精勾兌。

提取椰汁并不難，但是椰汁提取出來之后，就會混上油脂，如果不進行油脂分離，直接裝進易拉罐，天一熱就會漲瓶變質。

所以，王光興就決定從油脂分離技術開始突破。

長期以來，海口罐頭廠都是重營銷，輕產品，很多科研人員工資都比市場低20%-30%。

“要想馬兒跑，就得讓馬吃草”，王光興手一揮，“椰汁研制成功給純利潤的3%—5％的獎勵。

”什么概念，如果盈利100萬，最少也有3萬元的獎勵。

要知道，國家的重大發明人的獎金才1萬元。

重賞之下，必有勇夫，一下冒出了20多個科技人才。

經過8個月、383次試驗后，課題組一舉攻克油水分離難題，“經過高溫高壓殺菌處理，100%保留了椰汁原始的味道。

”1988年，不加任何防腐劑的天然椰汁誕生。

結果椰汁大賣。

火到什么程度呢？光是倒賣購買券的黃牛，每天都能賺到500多塊，很多三亞的百姓更是通宵達旦到海口排隊搶購。

到了1989年，海口罐頭廠就實行盈利150萬。

不過，椰汁飲料有明顯的淡季和旺季，從5月到8月椰汁十分暢銷，但是到了冬季就沒人買。

怎么才能讓淡季不淡，王光興的答案就是讓利，“比正常價格低，每罐讓利經銷商0.2元。

”結果經銷商更瘋了一樣撲向市場，1990年11月的銷售量高達1.5萬噸，比旺季的月銷量還高出3000罐。

很快，廠里的車間和設備就跟不上生產了。

王光興就果斷舉債2000萬，從德國引進兩條8萬噸的生產線，“高速自動殺菌生產線每分鐘生產天然椰子汁990罐，易拉蓋全自動生產線每分鐘制造2000只。

”不過，椰汁再火，在全國還是一個無名小卒。

怎么才能讓椰汁有個知名度呢？王光興把目光瞄準了首都，“到北京去！”他先是實行免費品嘗的策略，可嘗的人不少，主動買的卻寥寥無幾。

此后又組織椰子汁營養學家鑒評會，“椰汁富含維生素，蛋白質。

”你想啊，首都人民什么專家沒有見過，靠悠忽根本就不管用。

不過，1988年6月，椰樹牌椰汁被國家科技部認定為全國飲料行業唯一的國家級保密產品。

中國科協決定北京人民大會堂聯合舉辦“天然椰子汁新聞發布會”這下，王光興抓住了，他借助媒體、新聞、廣告，在各大電視臺推出廣告，椰樹牌椰汁立馬成了全國響當當的名號。

1994年椰樹牌椰汁在全國飲料企業中銷量排名第一，當時的訂單都排到了3年之后。

不過很快，1997年的金融危機就來了，在國家宏觀調控、銀根緊縮、市場疲軟。

國產飲料和洋飲料都大量積壓，一再降價都賣不出去，椰汁也受到了沖擊，當即有人提出降低出廠價銷售。

就在此時，王光興反其道行之，調高天然椰子汁的出廠價。

結果一連十多天門庭冷落，竟無人上門要貨。

此事又在廠里引起軒然大波，王光興不動聲色，“別急。

別慌，再等一等”。

結果半個月后形勢突變，廠子門口庭若市，經銷商爭相要貨。

“椰汁敢于在市場疲軟之時調高價格，一定是產品供不應求，不然，不會冒此風險。

”王光興就是抓住了經銷商這一心理。

隨后，王光興調整經營策略，實行全國到岸價，送貨上門策略，對賣得快的經銷商進行年終獎勵，這樣一來，經銷商的擔子輕了，勁頭足了，月銷售量平均增長40％以上，扭轉了被動局面。

銷售再創新高，訂貨量達38.6萬噸，成交額達23.2億元。

不過到了2004年，市場上雪梨汁、西瓜汁一波接著一波，當年8月，王光興推出，“喝椰樹椰汁   中獎海南游”的活動，中獎者即可踏上美麗的海南島開始“五天四晚”的海南之旅。

2007年，椰樹集團牽手“2007飲料、運動、健康世界論壇”。

3年后的2010年，椰樹牌椰汁在國際農產品冬交會亮相。

4年后的2014年，椰樹集團產值突破44億。

當今的創業大都是“你方唱罷我登臺，各領風騷三五年”那椰樹牌椰汁獨領風騷28年，背后又有什么故事呢？首先，產品品質是重中之重。

成立質檢科，與不同質檢科的不同之處在于，椰汁質檢科的工資全部來自產品質量罰款，職工的行為和利益掛鉤，誰也不敢徇私舞弊，產品合格率都達99.8％以上。

其次，率先打開國際市場。

正是得益于好的產品，1988年，椰樹牌椰子汁順利成為“國宴飲料”，進駐中南海。

在美國前總統克林頓訪華期間，因為特別喜歡椰汁，竟連喝三杯，被當時的美國媒體廣泛曝光。

 此后，椰汁遠銷印尼、馬來西亞等世界34個國家和地區，成為與洋飲料抗衡的佼佼者，天然果汁飲料產銷連續五年在全國同行此中排名第一。

最后，產權改革，人人是老板。

2006年9月，海口罐頭廠正式更名椰樹集團。

其實早在1987年，王光興就進行了改革，員工購買公司股份，經營者成為大股東，人才不會輕易流失，人人都是廠里的老板。

政策一出，各個車間的負責人，不當班的夜里也要到廠里來轉一圈。

注膠班的工人發現59多箱鐵罐底蓋涂料磨損，按常規報廢，廠里要損失一萬多元，但“廠里的損失就是大家的損失”，大家都舍不得，于是大家自己動手重新加工，挽回了這筆經濟損失。

高頻焊機一個關鍵的電阻元件壞了，按慣例要下訂單請瑞典的制造商郵寄，一個月后才到貨。

為了不耽誤生產，工人張惠富跑遍全市經營電子元件的大小商店，終于找到了代替件，使設備恢復了正常運轉。

團結就是力量，這樣一來，大大節省了公司的開支。

不過，如今，中國飲料行業一片紅海，特種兵、歡樂家等全國不計其數的椰汁品牌涌向市場。

當然 ，王光興的手里也不僅僅有椰汁這一張王牌，火山巖礦泉水、木瓜汁、石榴汁等近百款產品，這又是王光興帶領椰樹集團開辟的另一片天地。

海風習習，椰影婆娑。

王光興帶領的椰樹集團正以高起點、高目標的要求乘勝前進“年產100萬噸，產值65億元”，讓我們拭目以待。