編者注：本文采訪對象紅杉合伙人Michael Moritz曾被譽(yù)為 “硅谷的風(fēng)投教父”。

他曾是《時(shí)代》周刊記者，寫過喬布斯的早年傳記《小王國》；后加入紅杉資本，主導(dǎo)投資了Google、YouTube、Yahoo和Paypal等著名科技企業(yè)；作者Sam Altman是孵化器YC掌門人。

上周，Michael Moritz應(yīng)邀在YC做演講。

交談中，我問了Michael Moritz這樣一個(gè)問題：如何創(chuàng)建一個(gè)可以不斷創(chuàng)新且數(shù)十年來保持行業(yè)領(lǐng)先的公司呢？我認(rèn)為這可以算是業(yè)內(nèi)最難做到的一件事，但紅杉資本就成功做到了。

在征求了他的同意之后，我將該問題的答案公開并且附上他對“是什么一直促使他從事風(fēng)投行業(yè)”這個(gè)問題的答案。

圖為Michael MoritzSam Altman：當(dāng)你回首思考紅杉資本究竟是通過何種方法得以長時(shí)間處于業(yè)內(nèi)支配地位的時(shí)候，你有什么價(jià)值觀或方法可以分享給那些想要長期維持公司成功的創(chuàng)業(yè)者嗎？Michael Moritz：大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在看到我這樣的老頭的時(shí)候，他們肯定心中在想：這就是我們的土財(cái)主啊。

當(dāng)然了，可能措辭會比這更直白。

但你肯定不會考慮的是：我們也需要去創(chuàng)建、經(jīng)營、培養(yǎng)、維持并且改善我們自己的企業(yè)。

就算不必這樣做，我們也無法假裝自己進(jìn)行的投資都能夠獲得突破性的成功。

紅杉資本在20世紀(jì)70年代早期由Don Valentine創(chuàng)建。

如果你回到那時(shí)候的硅谷，不妨問問自己：什么樣的公司在70年代獲得了成功，并在40年后依然如此呢？這個(gè)答案與那些曾經(jīng)輝煌過但中途退出的公司無關(guān)。

如果你從事風(fēng)投行業(yè)，當(dāng)你一口氣報(bào)出一連串曾在70年代、80年代、90年代或是2010年前的風(fēng)光一時(shí)的風(fēng)投公司時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)它們現(xiàn)在不過是全盛時(shí)期的一個(gè)殘影。

這也是紅杉資本一直以來關(guān)注的一個(gè)問題：我們?nèi)绾尾拍荛L時(shí)間維持企業(yè)在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位呢？大多數(shù)的公司或者組織能夠保持成功長達(dá)一年、五年，也許十年時(shí)間。

但鮮少有公司能夠保持?jǐn)?shù)十年的成功。

我并非在標(biāo)榜紅杉資本，但我們確實(shí)為此付出了非常多的努力。

昨日種種成就已與今日無關(guān)我們做到了這一點(diǎn)嗎？這條建議聽上去很普通，你甚至可以在任何一本講述“獲得好業(yè)績或是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能”所需原則的書中看到這一點(diǎn)。

這條建議聽上去直白而又簡單，但難就難在你要每天、每周、每季度甚至年復(fù)一年做到這一點(diǎn)，并且不斷以此原則來鞭策自己的所作所為。

蘋果教父Steve Jobs、谷歌掌門人Larry Page、亞馬遜創(chuàng)始人Jeff Bezos以及Netflix首席執(zhí)行官Reed Hastings這樣的領(lǐng)導(dǎo)者都能夠做到這一點(diǎn)。

但他們是如何做到這一點(diǎn)的呢？他們想要確保自己的產(chǎn)品時(shí)刻保持與時(shí)代接軌。

他們絕不會滿足于已有的成就或是沾沾自喜。

他們會時(shí)常感到惶恐不安，擔(dān)心自己的公司被競爭對手吞并，因此過去已有的成就對他們來說也就沒有太大意義了。

這也是我們沒有在紅杉資本的辦公室里掛著各式各樣紀(jì)念公司獲得成功的玻璃板的原因：我們已經(jīng)獲得的這些成就都是過去時(shí)，未來與此毫無關(guān)系。

保證團(tuán)隊(duì)的活力另一件你需要關(guān)注的事情是團(tuán)隊(duì)。

不管公司成員跟隨了你多久，你都必須要從中挑選出最好的團(tuán)隊(duì)。

不是說要無情、殘酷，但你必須要能公正、客觀、準(zhǔn)確地看待每個(gè)人的工作能力。

無論他們在過去的表現(xiàn)有多么出色。

以我們公司為例，他們完成過多少次成功的投資，倘若他們不是全心全意熱愛這份工作或是再無渴望與他人競爭，那你就是時(shí)候讓他們離開了。

你不能讓這類員工繼續(xù)待在團(tuán)隊(duì)里。

你要為團(tuán)隊(duì)注入那些擁有激情、抱負(fù)和活力的年輕人。

在這之后，公司自然而然可以繼續(xù)發(fā)展。

為團(tuán)隊(duì)注入鮮活力不同于雇傭那些擁有30年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)老手。

我們也聘請過那些擁有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，比如說Alfred Lin、Roelof Botha和Bryan Schreier，但當(dāng)他們來到紅杉資本的時(shí)候，他們很明白風(fēng)投行業(yè)并不簡單，他們還需要學(xué)習(xí)來充實(shí)自己，他們也還擁有求勝的欲望。

這一點(diǎn)能夠不斷激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力。

跟隨市場變化接下來，要留心市場機(jī)遇。

當(dāng)紅杉資本起步的時(shí)候，我們位于硅谷北部的門羅公園市（硅谷風(fēng)投聚集地），但科技世界已經(jīng)發(fā)生了很大變化。

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)環(huán)境已經(jīng)和30年前或者40年前大不相同了，這主要是因?yàn)橹袊陌l(fā)展，當(dāng)然也包括其他國家。

這一變化體現(xiàn)在全球科技的出現(xiàn)。

大約在12或13年前，我們在中國創(chuàng)建了一家公司，這是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為隨著時(shí)間的變化，這家公司對于紅杉資本以及我們在硅谷投資的公司的發(fā)展會愈加重要，它能夠幫助我們確切了解中國市場的動態(tài)。

當(dāng)我們創(chuàng)建這家公司的時(shí)候，所有人都不看好。

大家都說我們一定會失敗，說我們太過自信了。

他們還說我們將成為下一批去中國發(fā)展但卻一敗涂地的美國人。

但多虧了中國地區(qū)紅杉資本成員的辛苦付出，我們的公司正日趨繁榮。

我并不是在吹噓我們的成功，這是中國地區(qū)紅杉資本成員腳踏實(shí)地努力的結(jié)果，與我或者美國其他紅杉資本成員無關(guān)。

中國紅杉資本已經(jīng)是業(yè)內(nèi)首屈一指的風(fēng)投公司，這一點(diǎn)真的來之不易。

我并不想讓這些話聽上去是在自吹自擂。

因?yàn)槲艺f過，我們犯過許多錯(cuò)誤。

倘若有機(jī)會重新來過，我們有很多決策是要進(jìn)行大修改的。

還有一點(diǎn)，我們始終認(rèn)為自己距離破產(chǎn)很有可能只有一步之遙。

Sam Altman：從事風(fēng)投行業(yè)30年之后，是什么讓你繼續(xù)對它保持熱情的？Michael Moritz：對我而言，我的動力來源于要承擔(dān)責(zé)任所帶來的挑戰(zhàn)。

如果你是要?jiǎng)?chuàng)建一家企業(yè)或是參與一家企業(yè)的創(chuàng)建、亦或是要扶持一家企業(yè)成長，那么這一條路必定困難重重。

全世界都認(rèn)為你不會成功。

由于大公司占據(jù)了更多的資源，所有的大公司都認(rèn)為他們能夠“實(shí)力碾壓”小公司。

就拿食品雜貨社區(qū)O2O平臺Instacart為例。

為什么我本人以及紅杉資本都喜歡投資像Instacart這樣的企業(yè)呢？所有人都認(rèn)為我們是在自尋死路。

他們說：“難道你沒有在報(bào)紙上看到Webvan破產(chǎn)的消息嗎？”（成立于1996年的美國生鮮O2O企業(yè)Webvan在沒有看到用戶的時(shí)候，就斥資4000萬美元建了一個(gè)倉庫，之后的擴(kuò)張也是極大手筆，直到倒閉，他們一共燒掉了12億美元。

）事實(shí)上，我們根本不必去了解這樣的消息。

我們就曾經(jīng)是Webvan的投資者。

還有人說：“難道你能打敗亞馬遜嗎？” 或者“難道這不是一個(gè)利潤率很低的行業(yè)嗎？”各種各樣認(rèn)為我們注定失敗的理由。

不妨用多年前第39任美國副總統(tǒng)Spiro Agnew形容媒體的一句話來形容這些人：“一群喋喋不休的否定者”在沒完沒了地瞎扯淡。

我們很開心能和像Apoorva Mehta（Instacart創(chuàng)始人）的管理團(tuán)隊(duì)一樣聰慧的人一起推翻上述這些否定者的荒謬之談。

以此類推，這一觀點(diǎn)也同樣可以用來解釋我們同Airbnb、Stripe、Dropbox以及其他YC孵化的公司進(jìn)行合作的原因。

能夠推翻這些“業(yè)內(nèi)大亨”的謬論，這一點(diǎn)充滿了無限樂趣。

這也是我如此熱愛風(fēng)投行業(yè)的原因。