阿里巴巴上周在美國紐交所上市，這個全球大事件使創(chuàng)投圈涌起大波瀾。

再加上之前的京東、聚美和獵豹案例，在中國的互聯(lián)網(wǎng)＆移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)業(yè)和投資已成為持久不衰的風潮。

在這火熱的風潮之下，“創(chuàng)始人/CEO與投資人的關系”這門學問變得無比重要。

前幾天，我在Technode上偶然看到一篇文章——《成功創(chuàng)始人/投資者關系的三大關鍵點》，從一個投資人角度講如何看待一個良好的創(chuàng)始人關系，里面提到“信任、溝通、承諾”三要素，引起我強烈共鳴。

我接手果合這個創(chuàng)業(yè)公司并擔任CEO角色已有兩年，回顧這兩年與投資人的相處過程，我認為一個良好投資人關系的三要訣是——信任、溝通和支持。

一、100% 信任這個信任不是單方面而是雙向的，因為投資人與創(chuàng)始人/ CEO是互尋、互需的關系——不僅投資人在尋找他可靠的創(chuàng)始人/CEO,作為創(chuàng)始人/CEO的我們也在尋找值得信任的投資人。

我相信沒有一個創(chuàng)始人/CEO希望投資人過多參與公司決策，所以我們需要做出行動來贏得投資人的100%信任，使他能夠放心我們在這個位置上的一切作為。

我與我的投資人工作關系長達4年以上,彼此間的信任已經(jīng)建立得非常牢靠。

不過即便如此，在涉及果合管理層面或重要事項決策時，我們還是需要互相磨合。

對于公司整體的預算，投資人在一開始會比較嚴謹，超過某個金額我就需要報備。

不過也正是在這個資金審批的過程中，我們逐漸建立起對于公司經(jīng)營管理的一致想法和彼此認同，他對我在資金預算掌控方面也有了更多信任。

這是一個必經(jīng)的過程，因為大型預算的審核是投資人和創(chuàng)始人/CEO建立信任的一個基石。

在事務管理決策權上，我們更關心的是在距離達成一致目的上還存在哪些欠缺，或者在策略上還有哪些不完善之處。

我們更注重雙方如何形成互補以及下一個里程碑（milestone）能否達標，至于團隊人員的安排、業(yè)務層面的方向、產(chǎn)品的規(guī)劃等等執(zhí)行層面的事，他都會予我百分百信任。

所以100%信任是彼此的基礎，投資人一旦認同創(chuàng)始人/CEO的能力，就應該賦予100%授權。

二、100% 溝通創(chuàng)始人/ CEO不可能與投資人朝夕相處一起工作，而且許多投資人與創(chuàng)始人/CEO并無長期合作的基礎，那么如何建立起長時期的信任？這就需要100％溝通。

100%溝通不是說作為創(chuàng)始人/CEO你要巨細靡遺地向投資人交代，而且說實在的，投資人也沒時間聽你講這么多（除非你的創(chuàng)業(yè)項目很火很有前景，不然，在還沒證明你的團隊具有巨大價值之前，投資人不會一天到晚這么關心你)，所以溝通就成為非常重要的一項。

除了定期的review之外，平日的100％溝通主要有以下三方面內容：1)行業(yè)分享的100%溝通行業(yè)變動是一項非常重要的溝通內容，而且因為信息變化的快速，在溝通上你還必須及時，以便雙方對于公司目標有更深入而一致的理解。

2013年度互聯(lián)網(wǎng)大事件非百度收購91莫屬。

當時這新聞一經(jīng)發(fā)布，我與我的投資人就立即針對此事進行深度討論。

我們都認同這兩家合并之后用戶入口的整合將使整個市場份額發(fā)生很大改變,同時還會引起相關行業(yè)立即產(chǎn)生方向性改變。

事實果不其然，比如碗豆莢就很快對外聲明他們的目標是“成為用戶發(fā)掘內容的入口,而不是定位于應用商店”。

大公司在策略布局上的變動會引起行業(yè)洗牌,作為創(chuàng)業(yè)公司，在應對時你通常需要“資本上的伙伴引進”或者“產(chǎn)品市場方向轉換”，甚至還需要拉快或放慢一些布局。

這些因行業(yè)變動而引發(fā)的公司決策變化，如果屬于影響較大，那你需要和投資人進行正式的會議商討。

另外，在一些重大資本合作項目上，投資人通常會有更多渠道并且更早掌握消息，身為創(chuàng)始人/CEO的你如果能善用投資人的這部分優(yōu)勢，那將會對你和公司有很大幫助。

2)執(zhí)行層面的100％溝通公司內部的重大變化將會影響公司的決策和執(zhí)行層面，這一項溝通通常也就是“匯報”。

團隊內部的變化如果影響公司短期目標的推進，那你必須告知投資人；當公司遇到運營發(fā)展的瓶頸時，你也需要請教投資人的看法或意見。

投資人有如你的導師（mentor），他能給予你他的想法和意見，那是你在你的位置上所看不見的。

不過，最后的決策權還是得CEO執(zhí)掌，畢竟“將在外，君命有所不受”。

3) 核心人員招募的100%溝通對于創(chuàng)業(yè)團隊，核心人員的招募非常重要，我在之前的文章中也分享了核心人員招募的經(jīng)驗。

核心團隊的面試招聘也是幫助你跟投資人在“用人”上盡快達成一致看法的途徑；經(jīng)過充分溝通，你也就知道了你的投資人對目前團隊人員配置及人員能力的期許和建議。

這是一個非常重要的環(huán)節(jié)。

之前的文章中我有提及我曾經(jīng)一度想找CTO/CPO來彌補我個人能力的缺失。

那時候，只要有適合的人選我都會讓我的投資人對他進行面試。

幾輪之后，投資人與我作了深度談話，他以他的角度分享了他對CEO這個職務的看法與認知，比如我所需要承擔的責任等等；但同時，他也對我在產(chǎn)品市場的把控能力表示了認可；最為重要的是，他醍醐灌頂般的讓我豁然明白是我自己在人員管理上存在缺失，而不是應該去倚賴一個CTO/CPO來幫我分擔任務。

（ 創(chuàng)業(yè)CEO分享： 非產(chǎn)品&技術出身，如何當好CEO？）100%溝通的目的是為了建立你跟投資人在思想上的無障礙。

除此之外，你也能透過這100％的溝通來“管理”你的投資人。

三、100%支持投資人這一角色，對于創(chuàng)始人/CEO來講也是一位支持者——不僅僅是資金上的支持，也包括精神及資源上的支持。

100%的支持也不是指投資人全面無條件地接受創(chuàng)始人/CEO，而是指投資人認同創(chuàng)始人/CEO的專業(yè)能力——他相信你的任何決定都是為了共同目標前進，并以支持的態(tài)度來審核你的決定、你的判斷。

100%支持是創(chuàng)始人/CEO與投資人建立長期良好關系的基礎。

精神上的支持表現(xiàn)在投資人100%支持你所做的任何一項重要決定。

我與我的投資人在這方面就非常牢固，雖然有時候他會覺得我的一些想法不一定“靠譜”，但是在對公司方向的把控上，他十分信任我，也支持我嘗試任何的可能性；與此同時，也容許我在職位上有偶爾的判斷錯誤，因為他相信適度的“失敗經(jīng)驗”將會使我在管理公司上有更精準把握。

資源上的支持能夠達到什么程度，這取決于你投資人的背景深厚程度。

因為背景決定資源提供的方向。

對這方面，我很公正地說：“不要高估或過度期待你的投資人，但是要善用你的投資人”。

作為創(chuàng)始人/CEO，你和投資人是“利益共同體”，你需要善加利用并且提高他在除資金以外的價值，來為公司發(fā)展壯大服務。

100%信任、100%溝通和100%支持這三項缺一不可——100%信任利于100%溝通，100%溝通確保100%信任，而100%信任與100%溝通又是幫助實現(xiàn)100%支持的基礎。

當你和投資人之間有了這100％信任、溝通和支持時，你們已經(jīng)建立了共同的目標和一致的信念，是否“承諾”將變得不再重要。

因為承諾不過是形式上的事情，它不是你們建立健全伙伴關系的關鍵點。

馬云在阿里上市前致所有投資者的公開信中有一句話——互聯(lián)網(wǎng)給了我們一個“千年一遇”的機會，讓我們能在中國建立一個全新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

身為一名創(chuàng)業(yè)CEO，我很理解每一位創(chuàng)始人/CEO心中的渴望——擁有長期的投資人，而非短期的股票炒作者。

因為只有長期的投資人才能和創(chuàng)始人/CEO結成牢不可分、得失與共的長期關系。

并且，也只有在這樣的基礎上融合一致的目標和夢想，偉大及創(chuàng)紀錄的企業(yè)才能被創(chuàng)造。