幾度傳聞甚囂塵上，子女繼承、職業經理人接班、CEO輪值……一只裹得嚴嚴實實的腳和一只裸露的爛腳。

最近，華為的一張海外創意廣告引發廣泛關注。

任正非這樣給廣告下注腳：這就是華為人生，痛并快樂著，言下之意，華為還在艱苦奮斗的路上。

華為的設備賣給了170多個國家，去年營收460億美元。

作為華為的創始人，任正非用26年時間締造了一個龐大的全球通信帝國，但他常說“狼要來了”，喊了10多年的“華為的冬天”。

不過，這一次，或許華為的冬天真的快要來了。

作為華為的靈魂，任正非已年過七旬，接班人的抉擇常讓其焦頭爛額。

他盡量“去家族化”并推行CEO輪值制，可接班人的傳聞從未停息。

一旦他真正完全放手，隱匿的各方勢力難免會抬頭，華為能否走上預定的軌道，仍存極大變數。

通信霸主的另類與狼性華為去年營收達460億美元，產品銷往170多個國家。

然而，26年前的深圳華為，只是任正非舉債2萬元帶著5名員工創辦的微型民營科技公司。

彼時的任正非，以團級干部身份轉業到深圳闖蕩了幾年，收獲甚微。

他自稱無路可走才創辦了華為。

1944年出生于貴州一個貧困知識分子家庭，大學時勤奮好學、參軍期間熱衷技術發明，奠定了其自主研發的基因。

當別人熱衷倒賣產品時，任正非“任性”地拿出全部資金自主研發了一種交換機，產品賣到香港，賺取了“第一桶金”。

然而內地電信業正在進行一場激烈的惡性競爭，涌入中國的國際電信巨頭也圖謀打垮所有中小企業。

熟讀毛選的任正非敏銳地盯上了仍是“一片蠻荒”的廣大農村。

就在眾多電信企業在大城市廝殺時，他卻在農村市場自由馳騁。

1996年，華為邁出海外進攻步伐，開始蠶食歐美電信市場。

像所有中國企業走向海外一樣，任正非如法炮制“農村包圍城市”路線，以低廉價格搶占印度、泰國、伊拉克等發展中國家及地區市場，然后逐步擴展至歐美等成熟市場。

在中國商界，與柳傳志、王健林等商界大腕不同，任正非幾乎不參加企業圈子，不出席行業活動、頒獎典禮，極少公開露面，更少接受媒體采訪，算得上一個不折不扣的另類。

正因為如此，任正非被稱為“最神秘商人”。

他的低調一度被解讀為“軍方背景”、“與安全部門有關”，甚至引發美國國會對華為的調查，并將其阻擋在美國主流市場之外。

在美國的挫敗改變了任正非。

他開始走向臺前面對公眾和媒體，詮釋華為，開放華為，為華為全球化掃清路障。

相對于外界盛傳的另類，在華為內部，任正非以狼性著稱。

軍人出身的任正非有一句經典語錄，即企業發展就要發展一批“狼”。

狼有敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神以及群體奮斗意識。

任正非一貫遵從這一策略，并在華為內部組建“狼群”。

華為在內部例行的民主生活會，不變的主題是批評與自我批評。

要求除了基層員工以外進行自我批評，革新弊端創新改進管理。

“你不要跟我講故事，沒錢就不能分錢，不能分錢你的弟兄就把你拱下臺。

你當領導的，不能賺錢怎么行？”、“你賣多少部手機沒用，賣多少錢也沒用，要看你帶來多少利潤，還有就是庫存多少。

”任正非常用這樣非常現實的言辭來談華為干部的革新創新。

跟蹤觀察華為的研究人士認為，華為今日的成功，與任正非的狼性不無關系。

此外，任正非推行的員工股權激勵機制也一定程度上推著華為快速前行。

公開信息顯示，作為中國最大民營公司的創立者，任正非個人持股比僅為1.42%，員工持股高達 98.58%，這在中國的民營公司中極為罕見。

也正因如此，任正非與富豪榜無緣。

而華為員工普遍高薪，一些有貢獻的員工更享有巨額獎金。

華為真正的危機來自內部業界認為，華為進入了最好的時代，同時也最危險的時代。

華為在全球經濟放緩的大背景下逆勢上揚，去年營收增速高達20%，利潤增長穩定，銷售大軍遍布全球。

業內認為，從華為目前的布局看，只要不犯方向性錯誤，憑借華為的研發創新實力，短期內不會有大大的危機。

華為的危機來自內外兩方面。

華為已經站到了行業之巔，時刻要迎接競爭對手的挑戰。

愛立信、諾基亞、西門子通信公司、阿爾卡特-朗訊、中興、思科都在轉型以蠶食華為的市場。

此外，華為全球化的風險也很大，目前，世界上部分國家和地區政局動蕩不安。

但華為的真正危機來自于內部，或者說是任正非自身。

記者結識的一位華為員工稱，在華為，任正非的威望非常高，是大家的偶像，內部都說“如果沒有任總，華為不可能成功”。

目前，在華為內部，擁有最高決策權的機構是EMT(經營管理團隊)。

EMT成立之前，華為很多重要事務均出自任正非一人決策。

2004年，EMT正式成立，負責管理具體事務，實行群體的民主決策。

“實際上，公司是老板找方向，我們的工作就是努力去推動具體運作。

”一位EMT成員曾私下透露。

任正非否認“子承父業”一種理想的接班方式是，在EMT的管理架構下，華為未來的管理采取“聯席總裁制”。

EMT成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后換成另外的成員。

但事實上，外界傳聞的由任正非之子任平“子承父業”也并非空穴來風。

公開資料顯示，畢業于中國科技大學的任平進入華為后，在華為旗下市場部、采購部、中試部等多個基層部門鍛煉，“對華為基本業務相當熟悉”。

有知情人士表示，2007年任正非曾提出讓任平進入華為最高決策層，遭到華為決策層EMT中的4人抵制，任正非當時作罷，但如今看來，華為EMT中的元老現已基本走的走，架空的架空。

而任正非的女兒孟晚舟，很可能成為華為CFO，掌控財政大權。

孟晚舟在1995年前后就加入了華為，主要在華為財務部門工作，歷任華為財務部副總裁、華為香港公司銷售總監、財務總監等，孟晚舟至今在華為已經工作十六年以上，算是華為的元老之一。

由于孟晚舟有豐富的財務工作經驗，加上前期鋪墊比較長，容易為華為高層接受，華為內部人士透露，原CFO、華為元老之一的梁華離職后，孟晚舟接任CFO的可能性比較大。

如無意外，孟晚舟也將同時進入EMT。

在接班人選中，孫亞芳一直處境特殊。

孫亞芳與任正非共事二十多年，被認為是接替任正非的最有力人選之一，她一直被認為是華為核心層中最能理解任正非的角色。

幾年前，任正非有一次突然給公司管理層布置考題：就“無為而治”談如何治理企業。

孫亞芳當即寫出《不做挽狂瀾于既倒的英雄》，頗合任正非之意。

多年來，外界認為孫亞芳以女性特有的細膩、柔和的管理風格，與任正非維持著“左非右芳”的局面，推動華為的進步。

但2010年有消息稱孫亞芳因華為總裁任正非接班人問題,被要求“退休”,為此將獲得高額補償,之后任正非公開表示：“華為從創立那一天，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親。

”他自己透露，他本人持股不到1.5%，對于子承父業，既“沒有能力”，也“沒有愿望”。

每個時代都會催生代表這個時代精神的企業家。

在中國商業界，任正非更大程度上是個符號。

他的接班人計劃已經足夠漫長了，隨著企業傳承，這個符號到了該去神秘化的時候了。

近年來，雖然任正非一再聲明“去家族化”，但其兒子任平、女兒孟晚舟逐漸進入華為高管層，令人生疑。

其實，從來沒有任何人認為華為就不能子承父業。

但問題在于，當民營企業在去家族化上摸索多年以后，它能否還原為一家家族企業？此外，華為元老孫亞芳、徐直軍等去留傳聞不斷，或許并非空穴來風。

盡管年過七旬的任正非自稱實際上已經交班，在經營管理中不行使決策權，只行使否決權，但事實上，作為華為的靈魂人物，有任正非在，誰也不敢妄動。

任正非早在2011年推行CEO輪值制度為交班做準備，但這場管理制度能否長期存在，連任正非自己也說不清楚。

◎事件27歲副總裁接班傳聞此前還曾盛傳的“少帥”李一男將成華為接班人，27歲即擔任華為公司副總裁的李一男在正值風頭時出走華為，創建港灣網絡。

“如果李一男沒有與老任分道揚鑣，現在會怎么樣？”一位已經離職的華為人士說，年輕的李一男當時在華為絕對是一個光芒四射的人物，唯一缺乏的是更高層面的經驗和歷練。

兩天時間升任華為工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲成了華為公司的副總裁，李一男曾被認為是任正非指定繼承人，但2000年李一男出走華為，創建港灣網絡。

當時流行的說法有二，一種是說李一男出走是為了證明自己，“沒有任正非的扶持也可以做好”；另一種說法則是，李一男早已意識到任平將接掌華為。

當年有人問李，“你不是老板的接班人嗎？怎么會想離開華為呢？”李一男一笑：“哪里輪得到我呀！”華為從創立那一天，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親。

——任正非1944年10月25日出生1963年就讀于重慶建筑工程學院，畢業后就業于建筑工程單位。

1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長（技術副團級），無軍銜。

1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵，而復員轉業至深圳南海石油后勤服務基地，工作不順利，轉而在1987年集資21000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁，至今。