在20世紀末互聯網經濟泡沫高峰時期，Webvan ( 美國一家網上雜貨零售商，曾經一度非常著名，2001年宣布破產)一舉成為最令人興奮的新型初創企業，該公司曾雄心勃勃地宣稱要讓其產品深入每一個美國家庭。

在成功籌集到史上最大一筆投資(超過8億美元)之后，這家公司提出了耗資4.5億美元的具有革命性意義的網上雜貨零售業務，號稱可實現“訂購當日上門交貨服務”。

　　Webvan認為該創意是互聯網上第一批“殺手锏程序”之一，客戶只需選擇、點擊和下單即可，其他所有工作都由公司完成。

公司首席執行官在接受《福布斯》雜志采訪時說，Webvan將“為國民經濟中最大的消費者領域設定規則。

” 　　除了大量融資之外，Webvan創始人的每一個舉動似乎都是正確的。

在經驗豐富的創業資本投資家支持下，公司快速建立起面積巨大的自動化倉儲中心，購買了大量貨運卡車，推出了簡單易用的網站頁面。

此外，Webvan從咨詢行業聘請了管理經驗豐富的首席執行官。

最重要的是，大多數早期客戶確實很喜歡這種服務。

可是，就在首次公開招募僅僅兩年之后，Webvan便宣布破產了。

這到底是什么原因呢？　　對于Webvan這樣的新產品來說，商業計劃無法作為開發路線圖的原因在于，它的產品和客戶都是未知因素。

對大多數初創企業而言，下列九項假設是最為致命的：　　1你懂客戶需要什么？　　第一個錯誤是，企業創始人堅信自己清楚客戶群體有哪些，清楚他們需要什么以及如何向他們銷售。

實際上，當一家企業剛成立時，冷靜的旁觀者都會發現它并沒有客戶。

除非創始人是某一領域的專家，否則只能對客戶群體、客戶問題和商業模式等問題做出初步假設。

成立伊始，可以說初創企業只是一個建立在假設基礎上的，依靠創始人個人信念為支撐的項目。

但是，傳統的產品導入法卻讓創始人把這些商業模式假設當作事實，以此為基礎設計去產品，花錢搞什么“首次客戶交付”，盡管他們實際上根本沒有接觸過任何客戶。

　　2自以為是的繼續犯錯　　第二個錯誤假設是在第一個錯誤的基礎上形成的。

自認為清楚客戶群體有哪些的企業創始人，會假定自己了解客戶需要的產品特征。

他們會利用傳統的產品開發模式在辦公室里指定、設計并打造出具有全面特征的產品。

但是——這種做法真的適合初創企業嗎？答案是否定的，因為它只適合那些擁有已知客戶群體的成熟企業應用。

　　3產品的錯誤認知　　傳統的產品導入模式強調按照雷打不動的產品發布日期安排工程、銷售和營銷活動。

營銷部門根據產品發布時間選擇營銷活動(行業展會、新聞發布會、博客等)，管理人員根據發布日期和產品開發日歷逆向安排工作計劃。

無論管理層或投資者都高度強調發布日期的重要性，對造成延誤的“錯誤行為”嚴懲不貸。

然而，盡管傳統的工程計劃安排了包括內部測試、外部測試和產品發布的整個循環過程，但實際上很少有時間去改善產品。

可以說，他們的目的是努力一次性推出問題最少的初始產品。

　　產品發布日期和首次客戶交付日期只不過是產品開發團隊自認為產品首發階段“結束”的日期，并不意味著企業已經充分了解客戶，以及如何向客戶營銷或銷售。

但是幾乎在每一個初創企業中，無論是否準備充分，各部門的時間安排全部都以“首次客戶交付”為準繩。

更糟糕的是，企業投資者也是以這個時間為基礎管理財務活動的。

　　4只講執行，忽略流程　　初創企業文化經常強調“完成目標，越快越好”的管理思路。

因此，其工程、銷售和營銷部門主管很自然地認為，企業聘用他們是因為他們知道如何管理，而不是因為他們具備學習能力。

他們認為自己以往的經驗和新企業相關，認為要做的工作就是運用自己的知識管理執行活動——畢竟，這些經驗已經取得過很多次成功。

　　誠然，成熟企業可以在客戶群體、客戶問題、產品特征等因素已知的情況下執行商業模式，但初創企業與此不同，它們必須采用“探索”模式，通過測試驗證每一個初始假設。

每一次測試都是一次學習機會，它們能幫助企業修正假設條件，然后再次測試，以尋找可重復、可升級和可盈利的商業模式。

　　盲目執行而不問其故，無異于對企業的犯罪。

是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業能否取得成功。

　　5沒有指標，盲目定位　　傳統產品開發模式的一大優勢在于，它為董事會和創始人提供了明確的，帶有里程碑信息的管理途徑，讓人認為這些目標一定可以達到。

大多數工程技術人員對內部測試、外部測試和首次客戶交付等概念并不陌生。

如果開發出來的產品達不到效果，每個人都會停下來解決問題。

與此形成鮮明對比的是，在首次客戶交付之前銷售和營銷活動往往是即興和模糊的，很少具備可衡量的具體目標，缺乏停下來解決問題的方式(甚至都不清楚是否存在問題以及如何停止).　　財務流程可通過損益表、資產負債表和現金流等衡量指標進行跟蹤，哪怕企業還沒有可供衡量的營業收入。

但在實際應用中，這些指標對初創企業來說統統沒有意義。

董事會成員只會采用大型企業使用的傳統衡量指標，絲毫沒有考慮到它們(大型企業)擁有既定客戶群體和商業模式的事實。

對初創企業來說，這些衡量指標全都無法跟蹤它們唯一需要關注的目標——探索可重復和可升級的商業模式。

正相反，傳統的衡量指標甚至會阻礙它們的發展。

　　6混淆傳統職務和初創企業的任務目標　　在大多數初創企業中，管理者的職務都是從成熟企業照搬過來的。

可是，他們沒有意識到后者是執行已知商業模式的組織機構，其職務內涵和自己相去甚遠。

例如，在一個成熟企業中，銷售部門指的是這樣一支團隊，他們以標準的演示材料、價格、條款和條件重復性地向已知客戶群體銷售已知產品。

反觀初創企業，它們基本上完全不具備這些已知因素。

實際上，它們根本還沒找到這些因素。

　　7調查與假設空穴來風　　企業主管和董事會成員已經習慣于商業計劃中設計好的可衡量進度指標，注重這些執行活動是因為這是他們唯一知道的行動方式(也是他們認為企業聘用自己的原因)。

當然，對于擁有已知客戶和已知市場的成熟企業來說，注重執行是非常合理的。

甚至于對某些客戶和市場因素已知的初創企業來說，這樣做也十分有效。

但是對絕大部分初創企業而言，以產品發布或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里，因為這樣做根本沒有真實的客戶反饋作基礎。

與此相反，正確的做法應當是努力了解客戶群體及其問題，用調查得出的事實取代先前所做的假設。

　　8認為成功會導致倉促擴張　　商業計劃、營收預測和產品導入模式認為，初創企業成長的每一步都必須完美無缺，只有這樣才能水到渠成地過渡到下一個環節。

也就是說，整個模式很少為犯錯、學習、迭代和客戶反饋留出余地。

在這些活動中，我們看不到“了解客戶之后再招聘”或“停下腳步傾聽客戶反饋”這樣的提示。

即使經驗最豐富的管理者也要面對按照商業計劃完成招聘的壓力，完全不顧企業的發展過程。

這樣必然會導致下一個麻煩——倉促擴張。

　　9危機管理導致企業走向滅亡　　在Webvan公司，各種錯誤行為的影響開始在首次客戶交付階段逐漸呈現。

具體過程如下：　　銷售部門無力完成任務，公司董事會對此感到十分憂慮。

銷售副總監參加董事會議時仍十分樂觀，列出了一堆看似合理的解釋，但董事會并不相信。

于是，副總監回到銷售部門給下屬打氣，鼓勵他們更加努力地工作。

銷售部門通知工程部門開發客戶定制產品，因為這是唯一能讓他們達成銷售的手段。

董事會議上，氣氛變得越來越緊張，沒過多久銷售副總監被集體決議解聘。

　　新的銷售副總監走馬上任，很快便得出如下結論：公司既不了解客戶也不了解如何向客戶銷售。

她認為公司的定位和營銷戰略是錯誤的，產品缺少關鍵特征。

由于新的銷售副總監是來解決銷售問題的，營銷部門現在必須配合這位和前任大唱反調的主管。

(畢竟，前任銷售副總監已經被炒魷魚了。

)于是，新的銷售副總監開始制定新的銷售計劃，一切都被推翻重來。

　　有時在這種情況下，其實企業只需一兩次迭代過程即可發現正確的銷售路線圖，確定成功吸引客戶的定位。

在經濟困難時期，當投資資金有限時企業的下一輪融資可能永遠也無法實現。

　　但Webvan公司的問題并不是銷售戰略或企業定位存有誤，問題在于任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。

Webvan公司商業計劃中的各種假設只是一系列未經測試的猜想，當真實效果顯現時，他們才意識到營收計劃中的假設是錯誤的。

由于過于強調執行商業計劃，Webvan只能靠解雇主管的方式實現戰略調整和商業模式轉換。

　　失敗是尋找商業模式過程中不可缺少的組成部分。

　　Webvan公司于1999年上市，此后每個季度都產生大量赤字。

但是，Webvan并不承認其商業計劃有誤，也不肯削減擴張規模，而是繼續按照原定戰略瘋狂支出，最終導致6.12億美元的經營赤字。

實現首次公開招募之后僅僅7個月，Webvan便宣告破產倒閉。

　　頗具諷刺意味的是，在Webvan案例發生的同時，另外兩家采用客戶開發理念，當時還名不見經傳的初創企業卻抓住了機會。

這兩家企業即美國Peapod公司和英國樂購公司(Tesco)，如今它們都實現了成功，企業規模不斷擴大，具備出色的盈利能力。