不是公司留不住人 　　是老板賺的錢舍不得和員工分　　周鴻祎聽完他講的創業模式后震驚了。

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　　羅振宇評價他的公司：傳統企業轉型互聯網最成功的企業。

　　李善友教授把他的創業經歷當作中歐商學院的經典案例。

　　《Fast Company》將他納入“2014年”中國商業最具創意人物100，與馬云、雷軍齊名。

　　注：《Fast Company》是全球三大商業財經媒體之一、美國最有影響力的商業雜志。

　　嗯，就是上周末，扒哥看到這個創業奇人，在“一席”上講述他神奇的《裂變式創業》之路。

　　尤其是創業者和潛在創業者必看。

　　他叫宗毅，芬尼克茲創始人，一個絕頂聰明的創業者。

　　他一人掌管 10+ 家公司，卻幾乎不負責每個公司的具體運營，他每天的工作就是演講和設計公司激勵制度。

(但公司的員工卻對他死心塌地，無比“忠誠”。

)　　他是中國首批特斯拉車主，從廣州到北京提車，回來的路上順便開辟了中國第一條貫穿南北的電動車充電之路。

(此舉震驚業界，特斯拉中國總部也深受啟發，正式開啟中國電動車充電項目。

)　　他策劃的“互聯網大篷車”在朋友圈爆炸式傳播，一毛錢不花請來了王錚亮、夏雨、徐靜蕾、郎永淳。

　　他想建超級幼兒園，政府直接劃給他上千平方米的土地。

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創業成功后，企業運營最難解決是什么？　　一個高管流失，二是無法持續創新。

　　宗毅用“裂變式內部創業”的模式，做出了 7 個子公司，還順便完美的解決了上面兩個問題。

　　2002 年，宗毅創辦芬尼克茲，一家做空氣源熱泵的傳統企業。

兩年后，公司銷售高管突然離職，自立門戶生產一樣的產品，而且此人手握芬尼克茲 80%的銷售業務。

　　好在后來沒造成多大影響，不過當時宗毅確實嚇尿了。

后來他一直思考這個問題：　　公司里總會出現牛人，他就想當老大，給多少錢都不可能留得住，怎么辦？　　因為宗毅也是這樣離開自己原公司的。

后來，他認為只有在制度上創新。

　　牛逼的高管都想當老大，我讓你當老大，我還投給你錢。

　　2006年，公司要做新業務。

宗毅宣布要注冊新公司，要從高管中選出一名做創始人，這個高管必須出錢占股，越大越好；同時，其他高管參投，5 萬一股，一股起投。

(綁定高管和公司的利益，解決高管流失問題，調動積極性)　　當時有 6 個高管，宗毅鼓勵每人拿出 15 萬入股。

當時高管們都半信半疑，認為老板是想套住自己的資金。

宗毅做了大量的溝通工作后，還是沒有說通其中 2 名高管。

最后宗毅和合伙人加 4 名高管湊了 65萬，其中宗毅自己出了 20 萬，正式啟動了新公司。

(風險面前，老大要做好表率)　　一年后，公司賺了 100 萬。

宗毅拿出 60 萬來分紅，那只是第一年而已，兩名沒參與的高管后悔至今。

第一個內部創業樣板成功后，讓宗毅得到所有員工的信任。

(舍得與員工分享利益，才能贏得信任)　　注冊第二公司的時候，宗毅希望能湊夠 100 萬，結果員工們一晚上給他湊夠了 200 多萬。

他們相信公司做的越大，自己賺的越多。

　　舉辦公司內部創業大賽　　之前，芬尼克茲的產品主要銷往國外。

2009 年，宗毅想注冊一個新公司，拿下中國這個最大的市場。

　　這個項目比較大，需要真正有創業精神和領導才能的人來做，宗毅認為不能再像之前那樣指定高管的方式，他在內部發起了名為“如果我是總經理”的創業大賽。

　　員工自由組隊，帶著自己的商業計劃上臺做 DEMO 演講。

　　第一輪：13 個隊報名參加來搶這個項目，第一輪通過打分刷下去 9 隊。

　　第二輪：宗毅從中歐創業營造請了一些圈內大咖，比如當時阿里巴巴華南區的負責人，還有 IDG 的一個副總。

　　最后：創業大賽變成融資路演，有投資權力的員工通過臺上的演講決定是否投資，以及投給誰。

(讓他們真正掏錢的時候，他們就會很認真了。

他會考慮，臺上的人在公司這幾年有沒有做過錯事，是不是有能力做這個項目。

)　　最后，這個項目的勝出者拿到了員工投出的 750 萬，宗毅及其合伙人跟投 750 萬。

(每個項目啟動時，員工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少)用人民幣選出的帶頭人德才兼備　　內部創業選帶頭人，要投票，但選票不是寫在紙上的，而是直接拿現金投票，人民幣選出來的才是德才兼備的人。

芬尼的選舉機制是：我先投資 25%，創業者自己投資 10%，剩余的是員工的選舉股份。

　　我們只看錢，錢是最管用的。

為什么？在錢面前大家是很認真的，我們把參賽隊伍公布出來之后，“選民”就會去研究該把錢投給誰，根本不用你去評估。

　　所以，選出來的人，第一個就是道德水平不差，第二個就是經營能力不錯。

所以，用人民幣選出來的人是德才兼備的。

　　老同志會竭盡全力支持年輕人。

　　以前，提升重要干部的時候，提升一個人，得罪好幾個人，壓力全在你在這，每個人都在找你說情。

老員工找我說，在公司七八年，現在該輪到我了。

　　我想，這個你搞不定啊。

但我不能直說你不合適，多打擊人，我就說，你參賽吧，皮球一下子就踢出去了。

他就會想，我又不懂互聯網，參賽能拿到錢嗎？　　然后我就引導他，你后面那個誰誰誰不錯，你多投錢點給他，讓他給你做大股東，替你賺錢，他想一想，OK.　　這個年輕人如果上去，做的成功就會幫他賺錢。

他自然會全力以赴支持他的工作，因為老資格的同志在公司里是有威望和有影響力的。

這樣一來，公司就不會因為你越級提拔而造成混亂。

　　1家公司裂變出 7 家公司，輸了會比老板慘，贏了會比老板闊。

　　截止去年，芬尼克茲集團用這種方式裂變出 7 個新公司。

這個數字還不包括其他規模太小或關系沒有徹底獨立的項目。

　　其中，年銷售收入高的有 5000 多萬元，利潤 700 多萬元，但當時的投入只有 100 多萬元；　　第一個項目啟動資金是 65 萬元，現在每年的銷售收入是 4000 多萬，利潤 400 多萬元。

　　通過這種機制成立的公司沒有完全失敗的案例。

表現最差的一個公司年回報率在70%.　　母公司芬尼克茲，現在每年的銷售收入是 3 億，去年利潤為 2000 多萬元。

　　宗毅把這個游戲總結為：“你在跟我賭，你要輸了你會很慘，我還是我。

但你要是贏了，比我好。

”　　“這個公司敗了，他全部身家就沒了。

我們只不過少個1/10而已。

我們選擇總經理也有一個標準，他要把自己的身家全部押進來，我們才可以把公司交給他。

”　　換句話說，這就是個金手銬工程。

把員工和企業的利益捆綁在一起，讓二者的價值觀趨于一致，最后雙方共贏。

　　最后，幾句話送給你們——未來的大 Boss 們。

　　不是公司留不住人，是老板賺的錢舍不得和員工分。

創業時，老板喝湯，員工喝湯；賺錢后，老板吃肉，員工還在喝湯。

　　靠高薪挖來的員工，會因為別人給更多的錢而背叛你，分分鐘的事兒。

　　員工和公司的利益綁定，自己掏錢做項目的帶頭人，戰斗力超凡。

項目能否成功？看項目帶頭人是不是真正敢自掏腰包。

比如說總經理，這個項目一千萬，他掏了一百萬，如果做不好，他就要傾家蕩產，絕對不會三心二意。

　　利益共享的公司不太需要監管。

如果團隊給你賺 100 萬，你分給他們 60 萬，你自己拿40 萬。

那么不用你管，這個雪球也會越滾越大。

只是，你舍得么？　　聰明的老板不會跟員工談理想和情懷，　　直接談錢，不傷感情。