實體店何以衰落？　　媒體總喜歡將線下零售的慘淡歸咎于馬云，馬云也喜歡自帶高帽“承認”自己在搞死實體。

但線下實體店狀況不好真的怪馬云嗎？線下實體店慘淡的真正原因在于商品供給過剩，商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)能過剩。

之前一個城市一個百貨大樓，現(xiàn)在一個路口四家。

之前只有幾個服裝品牌，現(xiàn)在有好幾萬家。

馬云天天在講要干掉實體店，實體店的確有在死的，但是我看到淘寶天貓上每天也有很多關店的。

不知道馬云對此做何解釋。

　在某個時間點，中國經(jīng)濟已經(jīng)從供不應求轉變?yōu)楣┐笥谇螅M者心理已經(jīng)從“只要有”轉變?yōu)?ldquo;要我喜歡”。

之前只要手里拿到“貨”就能發(fā)大財，王石的第一桶金，是在上世紀80年代，靠倒賣雞飼料一把賺了300萬。

而現(xiàn)如今，隨著中國過去十年房地產(chǎn)經(jīng)濟和制造業(yè)的狂飆式發(fā)展，復制了一大批購物中心和百貨商場，伴隨經(jīng)濟的快速增長，消費者心理亦在快速變化。

他們可選擇的更多，更難以伺候。

他們已經(jīng)不再滿足于購買國內大眾貨了，要跑到日本去買個馬桶蓋，要跑到歐洲去排隊血洗奢侈品。

之前消費者要的是吃飽就行，現(xiàn)在要吃有機食品。

　　產(chǎn)能過剩、全球化、人均收入提高、消費者心理訴求變化才是導致實體店不好做的真正原因。

同樣的問題也在天貓上存在而且更甚，一打開全是同款、爆款。

天貓作為完全中心化的一個平臺，80%以上的銷量肯定來自于20%的店鋪，而根據(jù)用戶網(wǎng)購的心理特征來講，在同款條件下，賣的最多的肯定是低價、包郵的。

這也就意味著，這20%的商家純粹在做價格戰(zhàn)，而非產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)營天貓的品牌在天貓上過得并不比線下好。

　　據(jù)2014年數(shù)據(jù)，線下實體店一年零售產(chǎn)值是24萬多億，而阿里、京東加一起才2萬多億，不到10%。

我們都有逛街的需求，我們更喜歡看得見摸得著的實體店，我們習慣于到與自己有感情紐帶的店面購物，我們喜歡被導購服務，哪怕因此多買了很多，但我們開心，我們享受到了購物的樂趣。

而談及網(wǎng)購，我們立馬想到的是比價，比到最后可能會發(fā)現(xiàn)，兩店僅一毛錢價差，即便這樣，仍左右為難，糾結老半天。

這樣愉悅嗎？若拋開宏觀經(jīng)濟周期大環(huán)境，電商并沒有實體店那么好做，要是電商敢盈利，我相信增速也能立馬下來很多。

　　在大環(huán)境相同的情況下，實體店相比于電商增速較慢的根本原因在于，實體店互聯(lián)網(wǎng)手段太差了，或者說根本沒用互聯(lián)網(wǎng)。

雖然已有一小部分品牌在做天貓店，但在所屬公司內部，他們屬于電商部，和實體店無關。

在實體店模塊，做得最好的，也頂多是用用信息技術，比如短信等。

當然，也有IT能力比較好的品牌，但他們往往都是管理控制思維(軟件思維)，而不是用戶思維(互聯(lián)網(wǎng)思維).　　實體店不做電商，PK電商就會很難：假如消費者沒時間或懶得動彈，電商能送貨，實體店不可以；實體店營業(yè)時間只有12個小時，電商是24小時；刮風下雨酷暑，實體店沒人，電商訪問量很大。

　　此外，經(jīng)營狀況較好的線下實體店，基本都位于高租金的黃金地理位置，也就是流量很大的地段。

而流量很大的地段少之又少，搶不到好地段的實體店怎么辦？怎么吸引流量，怎么搞更多客源進店，怎么賣更多的貨？　　可行方案：店鋪電商化　　惠吧通過研究線下線上商業(yè)零售業(yè)態(tài)發(fā)現(xiàn)，做得最好的商業(yè)形態(tài)都是以打折、低價姿態(tài)出現(xiàn)的，比如線下的奧特萊斯、上品折扣，以及線上的阿里、京東、唯品會、聚美。

任何消費者都對打折、低價有或多或少的敏感，所以惠吧以用戶地理位置周邊門店打折商品信息為切入點。

線下實體店因為地理位置原因，顧客群幾乎都是固定的，固定客戶能達到40%~70%(也就是會員)，但怎樣才能更好地服務這些會員呢？　　一直以來，門店有任何打折促銷信息，都是發(fā)個短信說，店內全場N折，而惠吧通過天然的CRM工具即微信給予了實體店一個對顧客更友好的呈現(xiàn)形式。

實體店有任何打折、活動、新品，惠吧都會第一時間將其推送到該門店會員微信上，比如參與活動的各個商品叫什么、長什么樣、多少錢、多少折扣等。

會員看到后，如果不想出門，可直接在惠吧上下單，因門店一般都在用戶生活圈內，不出2小時，可同城快遞送達。

若用戶想去逛街，憑借惠吧進店，還可享受不同于普通顧客的惠吧特權，比如折扣或禮品。

　　除此之外，惠吧未來還將推行會員大數(shù)據(jù)策略，精準分層會員信息，讓喜歡基本款的顧客只被推薦基本款，讓喜歡polo衫的顧客只被推薦polo衫，讓對新品敏感的顧客只被推薦新品，讓皮膚油膩的顧客只被推薦深層清潔面膜。

現(xiàn)階段，惠吧已有數(shù)千家品牌入駐，每日為線下帶去新增成交額達10%。

我相信，隨著更多品牌門店的入駐，我們將為中國零售業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

　　在極歐科技(微信海)服務線下零售客戶過程中，惠吧團隊發(fā)現(xiàn)，線下零售門店與微信結合能爆發(fā)出驚人的潛力，很多門店的銷售提升都在10%以上。

但極其痛苦的是，品牌們對互聯(lián)網(wǎng)用戶運營并不在行，微信技術的開發(fā)仍是IT思維而非互聯(lián)網(wǎng)思維，并且因為是TO B模式，需先收費，整個推進效率極其低下。

如果我們能夠先免費，幫助線下實體店免費上移動端、上微信，免費使用我們的產(chǎn)品和服務，免費幫實體店在微信上宣傳，成交后只收取部分交易傭金，讓門店只上貨、發(fā)貨、收款，這樣是不是可以提高整個中國零售行業(yè)店商化的進程？但免費與極歐科技TO B業(yè)務以盈利為指標相沖突，而且極歐科技將在2015年年底登陸新三板，盈利指標對我們極其重要。

所以，我們將惠吧從極歐科技分拆出來，成立了單獨的團隊，開始了幫助線下門店與馬云對壘的航程。

　　無論互聯(lián)網(wǎng)技術，還是數(shù)據(jù)技術，對于零售業(yè)來說，都僅僅是個手段。

飛機縱使裝上大炮，也變不成坦克。

實體店真正的危機在于，如何在產(chǎn)能過剩、需求變化的情況下，利用互聯(lián)網(wǎng)工具將店鋪電商化、將導購小二化、將門店數(shù)據(jù)化。

目前這些技術問題，惠吧可一站式解決。

但更重要的是，供應商應加大商品設計研發(fā)力度，真正造出更適合消費者需求的商品來。