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First Round的Partner Rob Hayes十年前開始投資初創(chuàng)企業(yè)，對創(chuàng)業(yè)公司初期如何運(yùn)作有著獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)，他提出了創(chuàng)業(yè)公司能否順利進(jìn)行到下一階段的三個(gè)重要指標(biāo)：招聘合適的員工、不要把錢花光、明確的發(fā)展方向。

作為創(chuàng)業(yè)者，每天也應(yīng)該用這些指標(biāo)三省其身。

找到合適的員工 “一個(gè)初創(chuàng)公司的CEO在招聘這件事情上面花費(fèi)的時(shí)間沒有超過50%的話，那這個(gè)公司就已經(jīng)在走向失敗的道路上了”Hays說。

很多CEO沒有意識(shí)到招聘合適的員工到底有多重要，于是對于招聘一事毫不上心一拖再拖。

但CEO很快就會(huì)自食其果，甚至影響到現(xiàn)有業(yè)務(wù)的變革與升級(jí)。

招聘崗位最好從那些創(chuàng)業(yè)者自己不應(yīng)該做的事著手，比如Hayes經(jīng)常建議CEO招募一個(gè)兼職的財(cái)務(wù)管理，但他得到的答案往往是“不需要，因?yàn)槲易约嚎梢宰鲞@些事”,如此一來CEO每周至少要用幾個(gè)小時(shí)來應(yīng)付那些數(shù)字，但是這些并不是把時(shí)間價(jià)值最大化的方式，CEO每天的時(shí)間都是有限的，CEO的精力也是有限的，要思考如何最有效的利用這些時(shí)間。

CEO必須認(rèn)識(shí)到，如果沒有有效利用時(shí)間，就是在消耗整個(gè)公司。

所以，招一個(gè)更適合工作的員工，并花費(fèi)更少的成本，何樂而不為呢？如果你面試了很多人但沒有符合你要求的，你一定會(huì)翻白眼咒罵幾句。

這個(gè)時(shí)候就要注意了，有的CEO很可能會(huì)因?yàn)榍榫w的不受控制犯錯(cuò)誤，為了招人而招人，盡管你自我安慰這完全沒錯(cuò)。

面對以種種借口停止招聘的CEO，只能讓他們和已經(jīng)經(jīng)歷過這件事的CEO對話，讓他們意識(shí)到招募員工為項(xiàng)目提供動(dòng)力、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來說有多重要。

如果你真的非常在意招聘這件事，可以先找到你的助手，以及關(guān)鍵位置的成員，之后讓他們來招聘其他的崗位。

Hayes建議剛開始創(chuàng)業(yè)的CEO要分配一整個(gè)月的時(shí)間來招聘，比起創(chuàng)業(yè)以后的時(shí)間，這一個(gè)月根本不算什么。

何況招到了合適的成員，那么三個(gè)月以后你的公司就會(huì)煥然一新，可謂事半功倍。

當(dāng)你找到了一個(gè)在專業(yè)領(lǐng)域比自己更棒的員工，你就是個(gè)天才。

伴隨著面試難度的加深，很多CEO會(huì)害怕招募到比自己更有才華和能力的人。

Hayes表示這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的思路，身邊都是聰明的員工的CEO看起來會(huì)更聰明。

很多人都沒意識(shí)到這一點(diǎn)，他們認(rèn)為不能招一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的原因非常幼稚——項(xiàng)目推進(jìn)的方向可能與CEO設(shè)想的完全不同，不過也許這才是對公司發(fā)展來說最好的情況。

員工不會(huì)總和CEO做的一樣。

CEO的工作不是管理他們，而是召集優(yōu)秀的人才，并選拔出其中最優(yōu)秀的。

也許這會(huì)讓你感覺受到了威脅，但是你會(huì)看到真正好的事情會(huì)隨之發(fā)生。

如果創(chuàng)業(yè)者對招聘感到不安和恐懼，可以試著精力集中在尋找與公司現(xiàn)階段的關(guān)鍵任務(wù)最為匹配的人，并看看會(huì)給自己帶來什么感受。

一旦CEO知道自己需要什么，就用所有的時(shí)間來找到適合的人，找到了這個(gè)人之后，CEO就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)像被注射了腎上腺素，合適的人會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來巨大的推動(dòng)力。

招聘要有前瞻性。

Hayes聽說 Matt Van Horn從原來的公司離職后，他馬上就把他介紹給 Dave Morin ，但是Dave Morin的第一反應(yīng)是在未來的半年中，并不需要一個(gè)做商務(wù)拓展的人。

可是Dave Morin并沒意識(shí)到如果錯(cuò)過了 Matt Van Horn，他可能在真正需要商務(wù)拓展的時(shí)候卻找不到如此適合的人選了，甚至有可能因?yàn)殄e(cuò)過了招聘的最佳時(shí)機(jī)而失去潛在的業(yè)務(wù)。

你找到了一個(gè)合適的人選后，也有可能會(huì)碰壁。

很多CEO都有這樣的共鳴：找到自己認(rèn)為再適合不過的人，但是卻無法說服他們加入自己的團(tuán)隊(duì)。

如果你真的認(rèn)為自己無法提供好的工作機(jī)會(huì)，比不上別人家的公司，那么這個(gè)人為什么會(huì)來你的公司工作呢？不能說服心中適合的人選創(chuàng)業(yè)公司是他最好的機(jī)會(huì)，就需要做一些其他事情。

招聘時(shí)要綜合多方面的因素，這不僅僅是CEO個(gè)人喜好可以決定的，還要綜合公司的文化、管理方式、目標(biāo)定位等因素考量。

此時(shí)，很多創(chuàng)業(yè)者陷入了提高薪酬的怪圈，如果有人寧愿堅(jiān)持在谷歌有一個(gè)巨大的保障收入，而不加入一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司以獲得無限的好處，那么他們不是你想要的人。

 千萬別把錢花光  “創(chuàng)業(yè)者要始終擔(dān)心手中的錢，即使員工們非常喜歡你，但是如果不支付工資的話他們也不會(huì)長期留下來。

”在每一輪融資后，每個(gè)人都很興奮，在這種情況下，CEO基本上不會(huì)想到坐下來看看在下一輪融資前怎么用這筆錢。

CEO非常不情愿再思考一下融資的原因，但是卻需要這樣做。

Hayes建議創(chuàng)業(yè)者建立一個(gè)資金管理計(jì)劃，他經(jīng)?？吹絺鶆?wù)這一行被放到了燒錢率的計(jì)算中，這樣會(huì)帶來麻煩。

CEO常常把資金運(yùn)行的像沒有債務(wù)一樣，但決不能因?yàn)闃酚^而盲目，忘記了困境時(shí)的需要。

CEO的資金管理計(jì)劃也不應(yīng)該包括假設(shè)的或者預(yù)期的收入。

創(chuàng)業(yè)者總喜歡說“到xxx時(shí)候，就會(huì)開始盈利，盈利之后我們就可以做.....”，然而真正需要做的資金計(jì)劃是假設(shè)沒有任何的收入，因?yàn)镃EO根本不知道明天會(huì)發(fā)生什么。

事實(shí)上，硅谷的投資人根本不關(guān)心創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部發(fā)生了什么。

每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都很敏感，尤其在融資時(shí)，創(chuàng)業(yè)者覺得自己以及員工擁有公司的比例在下降，所以很多CEO不到迫不得已的時(shí)候就不會(huì)融資。

他們錯(cuò)誤地以為自己如果在真正需要融資的前半年就尋找投資者，仿佛錢就放在桌上等著他去拿一樣。

也許他們會(huì)在這段時(shí)間內(nèi)做出了不起的事情，得到更高的估值。

而創(chuàng)業(yè)者在等待融資的過程中，就把自己暴露在了危機(jī)中。

因?yàn)槭袌鲭S時(shí)都在變化，在你認(rèn)為可以再堅(jiān)持六個(gè)月，創(chuàng)造更大的價(jià)值得時(shí)候，融資的大環(huán)境也會(huì)發(fā)生改變，公司可能陷入困境，即使能融資，融資金額也會(huì)大大少于六個(gè)月之前。

另一件值得注意的事情是，創(chuàng)業(yè)者做了承諾做到的每件事，但是投資人并不在意。

在投資者的思維方式里，有些事情是他們重視的，也有些不是。

比如，創(chuàng)業(yè)者往往希望在融資之前提高現(xiàn)有產(chǎn)品的版本和性能，但投資人關(guān)心的是你有多少用戶。

判斷的失誤會(huì)影響企業(yè)的估值。

在融資時(shí)你承諾會(huì)做到的事情要比你已經(jīng)做到的事情更有說服力。

看看Twitter，很長時(shí)間之內(nèi)，公司基本沒有任何發(fā)展，如果這時(shí)Twitter讓投資人等六個(gè)月，半年后事情會(huì)有起色，那它就是一個(gè)坑。

Twitter只是展示了他們未來會(huì)做到的事情，所以投資人才會(huì)投資。

一些足夠幸運(yùn)的創(chuàng)業(yè)者在需要資金之前就引發(fā)了投資人的興趣，他們的估值就會(huì)比較高，這個(gè)時(shí)候創(chuàng)業(yè)者需要做的就是接受這筆融資。

每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為融資比招聘更讓人頭疼。

在融資過程中，創(chuàng)業(yè)者會(huì)收獲很多個(gè)“不”，偶爾會(huì)有幾句“我們會(huì)再考慮一下”，旁人無法想象整個(gè)過程會(huì)有多痛苦，創(chuàng)業(yè)者會(huì)覺得自己是全世界最差勁的人，你的公司糟糕透了，人們都很討厭你。

所以如果有投資人向你伸出橄欖枝，不要猶豫。

TaskRabbit 的Leah Busque是一個(gè)謹(jǐn)慎又精明的創(chuàng)始人。

TaskRabbit 融資的時(shí)候，很多投資人都在爭取這個(gè)機(jī)會(huì)，實(shí)際上 Leah并不是真的需要這筆融資，但這沒有使她停止推廣，直到她得到了能力范圍內(nèi)最多的融資。

她的目標(biāo)非常明確，融資不是獲得18個(gè)月花銷的錢，而是買下三年值得投資的時(shí)間。

TaskRabbit的融資給她和她的公司提供了更好的環(huán)境，并靈活地調(diào)整公司的模式。

她不必為下一筆資金的來源感到擔(dān)憂。

如果TaskRabbit等到真正需要的時(shí)候再融資，公司很可能就沒有嘗試其他方向的空間了。

 明確的發(fā)展方向  每個(gè)CEO都相信自己是在做世界上很偉大和重要的事情。

明確的發(fā)展方向能夠給予他們所需要的活力和領(lǐng)導(dǎo)所有人的能力，并且使所有的投資者相信他們。

如果不能用簡單的、引人注目的語言定義你的目標(biāo)，你的工作會(huì)毫無進(jìn)展。

Brett Kopf在Remind創(chuàng)立了一家有著雄心勃勃目標(biāo)的公司，即在安全的通信網(wǎng)絡(luò)中連接每個(gè)學(xué)生，教師和家長，提高全球教育的質(zhì)量。

在剛開始時(shí)，這是一個(gè)巨大的目標(biāo)，但它在激勵(lì)關(guān)鍵員工和投資者與公司合作方面發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

這些創(chuàng)始人都在項(xiàng)目的第二年或第三年達(dá)成他們預(yù)計(jì)的目標(biāo)，他們只知道他們想去哪里，然后找到與這個(gè)任務(wù)相符合的人來開始工作。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者的共同點(diǎn)是：所做的每件事目標(biāo)都非常明確。

Hayes認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司的CEO需要定期與整個(gè)公司進(jìn)行交流，設(shè)置幾個(gè)不同的溝通渠道，在一些渠道中打破職務(wù)資歷的限制。

全體會(huì)議、一對一交流，單獨(dú)的陳述都是交流的有效方式。

無論溝通以怎樣的形式展開，都必須涉及到公司的“發(fā)展方向”。

在公司加速成長的階段，員工每周都要被提醒應(yīng)該朝著哪個(gè)方向努力。

作為創(chuàng)始人，工作的一部分就是問你的員工，“為什么你要做這件事”，“這件事對完成你的目標(biāo)有什么意義？”創(chuàng)業(yè)不僅是把員工聚集在一起努力工作，CEO要確保整個(gè)公司朝著正確的方向行進(jìn)。

如果員工答不出他的工作對整體目標(biāo)有何意義，那么他很有可能喪失對工作的興趣，在公司的角色也會(huì)變得微不足道。

發(fā)展方向，有的時(shí)候你只是很模糊的感受到它的存在，而且好的目標(biāo)會(huì)使不可能的事情變得可能。

比如說微軟。

在1978年他們聲稱要把個(gè)人電腦放到每個(gè)人的桌子上，在那個(gè)時(shí)候人們都覺得微軟瘋了。

看看微軟的目標(biāo)多么偉大，現(xiàn)在他們已經(jīng)成功了。

因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)看似不能完成的大目標(biāo)，并且持之以恒的為之努力。

但是微軟也存在問題，他們的發(fā)展方向只能指引他們?nèi)?，一旦他們完成了這個(gè)目標(biāo)，面對下一步要做的事情，他們將會(huì)很茫然。

這就告訴我們，當(dāng)你覺得自己很接近目標(biāo)時(shí)，不能變得盲目，要發(fā)現(xiàn)下一段旅程的發(fā)展方向，否則你可能會(huì)停滯不前，錯(cuò)失良機(jī)。

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