春節(jié)歸來，正值血槽已空期。

全棉時代卻在京東的“本命年”里，為第一個超級品牌日交出了“全天銷售破億”的戰(zhàn)績。

要知道，數(shù)年前，全棉時代還只是個3年賠了1.5個億的電商入門學徒。

在電商紅利消退、品類細分下知名品牌已獨占消費者心智時期，剛?cè)腚娚涕T檻的全棉時代靠打廣告、做促銷燒錢帶流量，銷售額是上去了，但經(jīng)仔細核算，虧損那也是不止步，活脫脫一“賠本賺吆呼”。

扭轉(zhuǎn)巨虧，到如今年銷售30億，這個穩(wěn)居電商平臺品類TOP 1的新國貨究竟做對了什么？渠道和KOL，選對很重要狗年旺旺，也帶旺了參加京東第一個超級品牌日的全棉時代。

數(shù)據(jù)顯示，全棉時代京東超級品牌日全天銷售額破億；純棉柔巾當日售出純棉柔巾39555萬張，為人類保護了33505201棵大樹；奈絲公主衛(wèi)生巾，當日售出27萬+包，幫助7萬+位女性遠離化纖傷害。

當然，說“狗年旺財”有點唯心論，還是回到全棉時代參加的京東超級品牌日這個活動上來。

全棉時代的銷售成績能如此亮眼，首先，選對渠道很重要。

從去年雙十一大促的數(shù)據(jù)上看，京東的數(shù)據(jù)不比天貓難看。

但在對品牌的推廣運作上，二者的團隊設置卻大相徑庭。

天貓的模式更具機動性，人員調(diào)配在活動開展前才開始，而京東則設立了固定班底，常年在大促上轉(zhuǎn)悠。

這也不難解釋京東不再繼續(xù)以往全品類促銷的常規(guī)，更有精力將京東的大數(shù)據(jù)、精準營銷、供應鏈等推廣資源全都集中在單一品牌，賦能于商家。

比起借道平臺，對全棉時代來說，與提出“無界零售”的京東更像是一種戰(zhàn)略合作。

而在與《時尚芭莎》的合作中，全棉時代進一步得到了信任背書。

春節(jié)期間，《時尚芭莎》集團總裁蘇芒以“壓歲禮”的名義，將兩者合作的一款新年限量版“生命之光全棉禮盒”送給了陳妍希、戚薇、嚴屹寬等幾位星爸星媽。

使用體驗經(jīng)微博一發(fā)，一場口碑營銷聲勢浩大。

死磕一朵棉花，新國貨狂甩洋品牌營銷治標，產(chǎn)品治本，這在新零售時代依然是鐵律。

都說好產(chǎn)品會說話，全棉時代是以醫(yī)療行業(yè)的嚴謹與專業(yè)，來面對最初的消費群體。

在轉(zhuǎn)向大眾消費之前，全棉時代的母公司其實是個醫(yī)用敷料生產(chǎn)和出口商，在多項超前的核心技術中，就包括了全棉時代的專利技術——全棉水刺無紡布。

這是一種能讓天然棉花變成沒有絨頭的紗布的工藝，生產(chǎn)出來的全棉無紡布親膚不刺激，紡織時長也從傳統(tǒng)的1-2個月，縮短到2-3天。

而后才有了全新品類純棉柔巾（至今都是核心品類），以及全品類的衍生。

當時，母公司一心想把這個耗資幾億的技術推向國內(nèi)外市場。

卻沒曾想因為技術太超前，官方的認證標準還沒跟上，進入市場是無望了。

才華橫溢的母公司終究是體驗了一把孤獨求敗的滋味，只不過，這場決斗不論成王敗寇，最終都是它自己而已。

后來，不少衛(wèi)生巾廠家開始采購這種全棉無紡布生產(chǎn)的高端產(chǎn)品，這讓它看到了希望——創(chuàng)立全棉時代，把新技術對準大眾產(chǎn)品。

起步于醫(yī)用，落點在民用，質(zhì)量要求嚴苛的產(chǎn)品猶如下凡到人間，頗具公信力。

恰逢這是一個追求高質(zhì)量的時代，消費升級的背景下，全棉時代的口碑得到持續(xù)發(fā)酵。

蟬聯(lián)多年的雙十一品類單日銷售額冠軍，電商平臺品類第一，全年銷售破30億，追在全棉時代后面跑的，有花王、惠氏、尤妮佳、樂高這些在中國深耕多年的洋品牌。

用心做好產(chǎn)品，全棉時代這個新國貨終究是殺出了重圍。

DSR做到了4.8，靠的是數(shù)據(jù)曾經(jīng)，零售業(yè)的每一次顛覆靠的都是價格殺手，電商的第一賣點就是價格便宜。

但當下的消費邏輯，已隨著物質(zhì)充裕發(fā)生了根本性變化。

從第一年幾十萬，到如今近400萬的會員，該怎么去了解消費者所想呢？全棉時代想到了CRM。

2014年，全棉時代開始和數(shù)據(jù)較真起來，將大數(shù)據(jù)思維對準了用戶運營。

店鋪的呈現(xiàn)很直觀地影響用戶的購買欲。

比如平均每月一更的品牌首頁焦點圖，在呈現(xiàn)前，美編私底下已經(jīng)是測試了無數(shù)遍，最后選取點擊率最高的一版；15天內(nèi)電話回訪，利用用戶反饋來倒推產(chǎn)品設計，或者善用用戶標簽，針對不同的用戶群體和購買周期進行短信推送；對于部分非常積極的用戶，全棉時代會組織他們參觀工廠，共同研討產(chǎn)品設計；而針對普通用戶，做活動時給一些價格優(yōu)惠是最理想的方式。

經(jīng)由這一切的精細化運營，全棉時代的DSR平均都在4.8分以上。

透過大數(shù)據(jù)，全棉時代才真正讓用戶與產(chǎn)品產(chǎn)生了深度聯(lián)系， 給了他們想要的，甚至挖掘尚未意識到的需求。

全渠道鋪設，賠錢也要做電商新零售時代，最突出的表現(xiàn)就是實體與電商從“相殺”，走向“相塑”，七八年前的全棉時代貌似已有了預見歷史的能力，在它成立之初，門店與電商幾乎是同時進行的。

但在電商這條線，全棉時代走的可以說有些迂回。

2010年前后，中國電子商務正一路高歌猛進，求賢若渴的全棉時代也從深圳撤離趕往北京，做了一回北漂，卻不曾想跌進了無止盡的燒錢模式當中。

客流量是有了，但經(jīng)營卻入不敷出，賠本賺吆喝。

這給全棉時代當頭一棒：不同于平臺，在尚未建立美譽度之前便急著用錢證明自己，這樣的惡性循環(huán)，作為一個品牌是玩不起的。

之后，全棉時代又回到夢初始的地方——深圳，但大量虧錢沒嚇得它掉頭跑，反而加大了對電商業(yè)務的投入。

如今，全棉時代覆蓋了線上電商、官網(wǎng)、線下、KA和大客戶五大渠道。

在線下方面，全棉時代以直營店的形式駛進了中高檔購物中心，主要做品牌展示。

自立門店，讓當時初入市場的全棉時代增益不少，因為用戶更相信自己所看到的，經(jīng)線下一番體驗，好產(chǎn)品終究是被“看得見”了。

至于賠錢也要做的線上電商平臺則主攻銷售。

據(jù)說當時電商內(nèi)部流行一種做法，線下和線上的產(chǎn)品出于不同的產(chǎn)品線，價格設定也會有所不同，這也意味著送到用戶手上的產(chǎn)品有可能出現(xiàn)參差不齊的現(xiàn)象。

但做一個品牌不就是為了在用戶心中形成固有的品牌形象，同一個品牌的同款產(chǎn)品都不一樣了，談何“品牌”？于是，全棉時代摒棄了當時流行的所謂電商“行規(guī)”，徹底做了個“行外人”，在產(chǎn)品、庫存、價格和體驗四個方面維持了一致。

最大程度打通全資源，全棉時代這種新零售前瞻思維，讓其五渠道四統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略，延續(xù)至今。