只用了十分鐘，趙晨就“拿下”了雷軍的投資。

那是2015年，海拍客還沒有注冊公司，加上趙晨自己，只有兩個人，一天，他接到了同為阿里出身的順為資本合伙人李銳的電話，說雷軍對這個項(xiàng)目很感興趣，想聊一下。

趙晨和同事當(dāng)即就從杭州飛到了北京，下午4點(diǎn)趕到順為辦公室的時候，發(fā)現(xiàn)一屋子里坐了十幾個人，雷軍讓他們講一下PPT，趙晨翻開第一頁講了兩句，雷軍就說“好，知道了，下一頁”，這樣只用了十分鐘，所有的PPT都講完了，雷軍站起來說，“感謝你們的時間，今天咱們就聊到這里”。

“連個合影都沒要到，”趙晨半開玩笑地說，當(dāng)時他覺得順為的投資肯定沒戲了，心里還在盤算著往返四張機(jī)票的錢又打了水漂，沒想到晚上10點(diǎn)飛機(jī)在杭州一落地，電話就響了，帶來了一個出乎意料的好消息“雷總決定投資你們”，原來，雷軍很懂又很看好的項(xiàng)目，做決定就很快，第二天，順為的投資團(tuán)隊(duì)就跟過去了。

這也算順為少有的“例外”，因?yàn)樗麄兒苌偻顿Y天使項(xiàng)目，之后順為又跟投了海拍客的A輪和B輪，在接受《中國企業(yè)家》記者采訪的時候，李銳甚至表示接下來的那輪融資也是絕對要投的，如有可能還要超額跟投——似乎是為了彌補(bǔ)天使輪占比較少的一個遺憾，當(dāng)時更大的股份被趙晨高中“睡在上鋪的兄弟”搶走了，后者還投資了另外一個“舍友”的項(xiàng)目，就是大疆的汪滔。

趙晨與雷軍  圖片來源：受訪者提供這些“往事”，趙晨自己并沒有提及。

確實(shí)如其所說，他并不是一個會講故事的人。

有時FA（財務(wù)顧問）會提醒他說海拍客的估值定的偏低，趙晨卻并不認(rèn)為這是一件壞事，“你給一個巨高的估值就給了人家一個巨高的期望值，相應(yīng)要不斷地拿增長數(shù)據(jù)出來；我們一直在做的是把估值降下來、期望值降下來，所以一直在做超出期望的事兒。

”趙晨說早期估值高低意義不大，“我們在這種方式下是更舒服的。

”阿里“內(nèi)外”“自立門戶”的趙晨，趕上了第二波“阿里人”的創(chuàng)業(yè)潮：之前一年，阿里巴巴在紐交所上市，一時帶來的財富自由釋放了更多人的創(chuàng)業(yè)欲望；再加上外部的資本也趨之若鶩，趙晨回憶當(dāng)時的“盛況”說，“資本有大把熱情，好像一出來就會給你錢，而且是有標(biāo)價的，什么Level（層級）的人給多少錢。

”當(dāng)時，李銳并不認(rèn)識趙晨，但通過內(nèi)部關(guān)系了解到趙晨是個“超級靠譜”的人：早期的天貓國際是他帶著團(tuán)隊(duì)做出來的，從最初的尋找業(yè)務(wù)方向，到探索業(yè)務(wù)模式，最后落地執(zhí)行——2年內(nèi)將業(yè)務(wù)量做到了每年20億元。

這是趙晨在阿里的第二次“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，相比管理一塊成熟業(yè)務(wù)，他更喜歡從0到1的過程。

“在大企業(yè)內(nèi)部，很多業(yè)務(wù)都職能化了，一個人所能做的拓展有限。

”他那個時候就想，“反正吃吃喝喝也夠了，是不是可以換一種生活方式？”他在運(yùn)營天貓國際的時候就發(fā)現(xiàn)，很多想要進(jìn)入中國的海外母嬰品牌，其中不少自稱是“荷蘭最有名的奶粉”、“澳洲最有名的牙膏”，但天貓國際卻很難、或者沒有意愿去推這樣的產(chǎn)品，因?yàn)殡娚套龅氖橇髁可唐罚涣硪环矫妫谀笅胄袠I(yè)一萬億的規(guī)模中，電商只占到15~20%，連鎖店占到20%，其余的中小母嬰店有20萬家，占50~60%——這些位于中尾部的門店數(shù)量眾多，社群銷售力很強(qiáng)，卻很難對接到品牌商。

以往，一個品牌如果想進(jìn)入這樣的市場，需要通過一支專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來做地推，一個店一個店地跟老板談價格、進(jìn)貨頻率、配送、對賬、結(jié)款、做聯(lián)合促銷等，大多數(shù)海外品牌無法滿足這樣的條件，只能通過經(jīng)銷商來處理——海拍客要做的就是把品牌商或者經(jīng)銷商要做的這樣一整個鏈條的事情平臺化，再統(tǒng)一分銷到店面，在前端，全國的經(jīng)銷商競價上線，在后端，中小型店鋪直接在平臺下單，物流配送由海拍客搭建的第三方快遞網(wǎng)絡(luò)完成。

“這個之前是沒有人去做的，要形成壟斷。

比如說我們有可能能夠把整個線下母嬰行業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈成為它的基礎(chǔ)設(shè)施，這個是在其它任何B2B行業(yè)看不到的。

”聽上去，這就像是母嬰版的“零售通”——后者是阿里B2B事業(yè)群推出的幫助社區(qū)零售店升級的產(chǎn)品，號稱要在三年內(nèi)覆蓋百萬家線下零售店。

趙晨認(rèn)為兩者表面相似，但模式不同，根本在于零售通所要做的快銷品類有700萬家店，而母嬰只有20萬家店，而供應(yīng)鏈和系統(tǒng)都是基于店鋪類型而設(shè)計(jì)的，舉例來說，做便利店是以城市為基礎(chǔ)的，因此都是城市倉，其物流體系是無法覆蓋到縣、鎮(zhèn)的——這些地區(qū)正是海拍客的線下重心。

換言之，阿里的業(yè)務(wù)體量適合覆蓋更加廣闊的市場，而在母嬰這樣細(xì)分品類則很難實(shí)現(xiàn)有競爭力的投入產(chǎn)出比，在阿里體系內(nèi)摸爬滾打9年的趙晨對這一點(diǎn)很清楚。

“在阿里，10億美金以下的機(jī)會都算是很小的項(xiàng)目。

”這也是作為阿里的職業(yè)經(jīng)理人，與自己創(chuàng)辦一個企業(yè)很大的不同。

當(dāng)年在做天貓國際的時候，背靠阿里大樹，用最好的人，買最貴的流量，做最好的選擇，根本不用去理會成本，“自己當(dāng)家，才知柴米貴。

沒有一步到位的資本，就永遠(yuǎn)只能升級一點(diǎn)點(diǎn)，再升級一點(diǎn)點(diǎn)。

”趙晨說，這個時候的創(chuàng)新是要在一個不完美的情況下去找相對更好的選項(xiàng)。

海拍客剛剛做平臺的時候，先找到一個外包團(tuán)隊(duì)用了一個半月的時間做好了，但發(fā)現(xiàn)能用的很少，之后團(tuán)隊(duì)的兩個技術(shù)負(fù)責(zé)人帶著10幾個人的外包團(tuán)隊(duì)重新打磨，又花了一個半月的時間。

“在當(dāng)時來看，這個決定是正確的，因?yàn)橐氚讶硕颊旋R了再做，時間窗口就過去了。

” 這也是李銳很欣賞的一點(diǎn)，當(dāng)時，他們在母嬰領(lǐng)域看了很多團(tuán)隊(duì)，另外一家創(chuàng)始人同樣系出阿里，對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的理解也非常深刻，最終選擇了海拍客，更多是因?yàn)橼w晨的個人特質(zhì)：做事嚴(yán)謹(jǐn)，邏輯性很強(qiáng)，同時很堅(jiān)定。

而后發(fā)生的事情也越來越讓他意識到，“這個團(tuán)隊(duì)是罕見的創(chuàng)始人說到做到的團(tuán)隊(duì)。

” 2015年年底的時候，海拍客的團(tuán)隊(duì)設(shè)定了2016年的業(yè)績目標(biāo)，但卻在上半年就遭遇了跨境業(yè)務(wù)的巨大的政策變化，海拍客的業(yè)務(wù)因此停了一個多月，當(dāng)時公司體量很小，總共融了1000萬元，很多初創(chuàng)公司會因?yàn)檫@樣突如其來的變化而措手不及，但后來趙晨的團(tuán)隊(duì)快速做了很多的調(diào)整，最后除了那一個月的波動之外，業(yè)務(wù)很快回到了正軌，保證了全年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

李銳用“計(jì)劃精密”來形容這個團(tuán)隊(duì)，這跟趙晨的“嚴(yán)謹(jǐn)理性”不無關(guān)系，在投資之前，李銳特地問了一些人對趙晨的評價，問到缺點(diǎn)的時候，他們想了想說，“太理性了”。

“保守型”創(chuàng)業(yè)者理性至少沒有讓海拍客被卷入所謂的阿里人創(chuàng)業(yè)的“死亡潮”。

《阿里系創(chuàng)業(yè)人“團(tuán)滅”》一文中的數(shù)據(jù)顯示，阿里離職員工組織“前橙會”2016年末提供的541家阿里系創(chuàng)業(yè)公司中，除去197家不愿透露外，剩余344家中，已經(jīng)掛牌新三板、被并購及進(jìn)入IPO階段的有16家。

今年截止8月5日獲得融資的僅有22家，近12個月未獲融資的67家，2年未獲融資的41家，3年未獲融資的12家，“被曝光死亡的”已有16家。

夢想小鎮(zhèn)（阿里系創(chuàng)業(yè)者云集之處）上當(dāng)前阿里系創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目平均生存時間僅3-6月，在未獲下一輪融資的局面下至多不超過1年。

在李銳看來，阿里系的身份會增加創(chuàng)業(yè)的成功率，但創(chuàng)業(yè)本身就是九死一生的事情，一個早期的項(xiàng)目一定會碰到很多意想不到的波折，這就要求創(chuàng)業(yè)者要保持冷靜，順的時候別過分的燒錢、張狂，當(dāng)?shù)凸鹊臅r候又能夠扛的過去。

從這個角度來說，趙晨很好地扮演了海拍客“財務(wù)管家”的角色。

他說他有一個很大的優(yōu)點(diǎn)就是“摳”，“一開始就怕花錢”，海拍客初期籌集了200萬元的啟動資金，處處都要精打細(xì)算，最開始，他們租了朋友的公司15個人的工位，一個工位500塊錢，兩個月以后，人員擴(kuò)增，地方不夠用了，就換到了500平的地方，結(jié)果只用了一年的時間，就換成了現(xiàn)在1100平米的辦公區(qū)，這一次他們簽了4年的合同，但到今年年初就已經(jīng)不夠用了。

“創(chuàng)業(yè)這個事兒的不確定性太大了。

剛出來的時候想的跟現(xiàn)在在干的差了十萬八千里。

所以我會想要給這個事情留很大的安全邊界。

”趙晨不是那種“賭徒”類的創(chuàng)業(yè)者，對他來說，最重要的是保證手里有足夠多的資金，所以他會在手頭還有很多錢的時候就去進(jìn)行下一輪融資，會在其中分配出一定的數(shù)目作為遣散費(fèi)，還會設(shè)置一個警戒線，錢花到什么程度就終止，或者直接把公司關(guān)掉。

這符合順為對創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的一個偏好，他們總結(jié)為“志存高遠(yuǎn)，腳踏實(shí)地”，這句話翻譯成趙晨的決策邏輯是這樣的：創(chuàng)業(yè)公司很多時候面臨10個機(jī)會窗口，但現(xiàn)時的資源只夠抓住一個，剩下的9個只能錯過，很多人會選擇加大負(fù)債率，爭取抓住10個機(jī)會，而趙晨的選擇則是先抓住一個機(jī)會再說，其他的“得之我幸，不得我命”。

更難得的是，這也是海拍客整個團(tuán)隊(duì)的共識，海拍客的幾個合伙人都相識多年，CMO吳濤在阿里10年，CTO肖建濤曾任聚劃算早期團(tuán)隊(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)人，經(jīng)歷了聚劃算的從無到有；COO徐虹是淘金幣業(yè)務(wù)創(chuàng)始人，采購負(fù)責(zé)人倪歡是趙晨的老同學(xué)，之前負(fù)責(zé)貝塔斯曼上海的采購業(yè)務(wù)——這些人與趙晨相識最長的已有20年之久，最短的也長達(dá)7年了。

“我們彼此之間的整個的溝通成本很低，他們也比較信任我。

所以，大家想要做一件事情形成決策的時間很快，而且很堅(jiān)決，沒有那種翻來覆去的事情。

”趙晨調(diào)侃這幾個人理念相投，跟年齡也有關(guān)系， “整個團(tuán)隊(duì)平均年齡超過35歲，是一堆接近中年人的創(chuàng)業(yè)。

所以相對比較保守，都不是那種熱血青年，說我一定要就怎么怎么樣。

” 事實(shí)上，海拍客的風(fēng)格與其說是謹(jǐn)慎保守，倒不如說是成熟篤定。

在趙晨看來，真正一年做對一件事情就可以了，而不是一年做了10件事情最后都沒做起來。

這種心態(tài)與他在阿里內(nèi)部的磨練有關(guān)，剛剛做天貓國際的時候，他也是同樣的焦慮，如果有一天發(fā)現(xiàn)在公司里沒有事情干，心理就會很慌，要想法設(shè)法讓自己忙起來；但當(dāng)他三番屢次碰到這種情況的時候，就會有了“平常心”。

這讓他體會到很多時候之所以亂抓機(jī)會，就是因?yàn)闆]有將事情想明白，一旦明確方向，就不會陷入盲目爭搶，急于趕超，按照計(jì)劃穩(wěn)步推進(jìn)就好了。

如今的海拍客就是如此，目前，這個運(yùn)行兩年多的平臺已經(jīng)成為中國最大的母嬰B2B平臺，對接到全國范圍內(nèi)14個省份、超過5萬家線下母嬰實(shí)體店，一年?duì)I收達(dá)到了50億元，并且已經(jīng)開始盈利，趙晨說這些利潤會再投入進(jìn)去，以構(gòu)筑更高的行業(yè)壁壘。

“加上資本的優(yōu)勢、規(guī)模的優(yōu)勢、系統(tǒng)的優(yōu)勢，現(xiàn)在沒有幾個同類的創(chuàng)業(yè)公司能干這個事情了。

所以，能看到的競爭對手就是阿里和京東。

”但趙晨并不認(rèn)為會與后者在這一“戰(zhàn)場”上交鋒，“對阿里來說，它尋求的是整個戰(zhàn)役的成功，母嬰市場只能算作一個戰(zhàn)斗，因此它在局部不可能投入和我們同樣的資源。

”在雙11之前，趙晨去北京見了雷軍，而復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌則約見了海拍客COO徐虹。

這是否意味著今年年初已經(jīng)順利獲得順為和復(fù)星B輪投資的海拍客即將迎來C輪投資？趙晨表示，暫時不方便透露。

但根據(jù)郭廣昌和雷軍兩位掌門人親自出馬的重視程度，或預(yù)示著海拍客極有可能將迎來2017-2018年度母嬰行業(yè)最大的一輪投資。