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上周受朋友之邀，參加了由寒武創投組織的創業沙盤模擬，非常有收獲。

今天的文章，Boy 就把自己全程參與下來的感受和現場發生的一些趣事拿出來分享，并從中提煉出三個值得學習和深思的問題，以饗讀者。

在開始今天的文章之前，先簡單介紹一下這個創業沙盤是個什么項目。

簡單來說，它類似于大富翁一樣的模擬經營游戲。

3-4人組成一家“公司”，共同開發一套產品。

這次的沙盤推演共有兩種產品可供選擇：瞄準大眾市場的A產品以及瞄準高端市場的B產品。

在接下來的5年時間里，每個小組需要通過融資，招聘，產品升級，內部運營，外部推廣等多種手段來讓公司發展壯大。

沙盤中的每一個經營年份對應現實生活中的一個小時。

總共有5個小時的模擬經營，最終估值最高的公司勝出。

現場有一位資深投資人扮演主持人的角色，帶領大家來完成沙盤。

這次的推演，著重在創業公司的運營策略和體系上(比如財務，人事，IT等），并不強調創新因素。

因此弱化了技術開發和市場推廣等環節。

它的目的，是讓每一個想了解創業的人，真正對一個從零起步的創業公司有所概念，同時鍛煉出基本的創業思維。

這也正是我認為它最有價值的地方。

本文內容較長，但Boy 保證看完絕對有收獲。

先吃透規則，再玩轉規則任何一個領域，都有其運行的規則存在。

我們可以進一步把規則理解為：變量和結果之間的邏輯轉換關系。

這是一種非常理性的抽象思維。

實際上，任何事物的運轉規律最后都能抽象成數學公式一樣的模型。

其中最關鍵的，就是變量與結果。

創業也不例外。

判斷公司價值的終極標準就是公司估值的大小。

而估值的計算方法通常有兩種：美元估值和人民幣估值。

美元估值的算法非常復雜，其中涉及到用戶數量，產品等級，品牌力，股權占比等多個變量因素。

它們除了共同導致最終的估值結果之外，彼此之間也會互相影響。

人民幣估值法就很簡單，只和公司的凈利潤相關。

無論選擇哪一種估值方法，在沙盤開始之初就確定了這個游戲的規則：提升公司估值。

我們選擇的是第一種估值方法，美元估值。

這就要求公司關注用戶數，關注產品，關注股權分配等。

不同變量參數的改變，都會影響最終的估值數字。

而提升估值的方法，就是通過調配不同的變量參數來找到資產賬面上的最優解。

在創業初期資源有限的情況下，這就是一個非常有意思的事情了。

此時最考驗公司CEO對大局的判斷能力。

到底是全部all-in 做產品，然后等用戶主動找上門？還是先做個beta版能用就行，剩下的錢全部做市場推廣？或者是融資出讓股份，備足彈藥準備后發制人？這些問題沒有標準答案，全靠現場變量參數的變化，最后“計算”得出結論。

只是在現實創業中，這種“計算”更加復雜，變量更多。

在沙盤推演中，這種“計算”被簡化體現在現場每組電腦的資產賬面表上。

這時，情報的價值就顯得尤其重要。

不斷變化的信息情報，都會影響變量的變化，最終導致整個估值結果的改變。

舉個例子。

當創業沙盤進入到“第二年”的時候，出現了購買市場情報這一功能。

大家可以購買產品，技術，市場推廣三個領域未來5年內人才供給情況的預測報告。

其中產品人才和技術人才決定了創業產品的等級和對用戶的吸引力；市場推廣人才決定了品牌指數，最終決定了產品的市場份額大小。

一張人才市場情報就能改變變量，產生諸多結果。

而由此又能引發出各種進階策略。

比如：1）重金搶光市場上的核心人才，哪怕是白養他們，也不能讓其他公司得到；2）雇傭商業間諜探聽其他公司的人才情況，然后用獵頭高價挖走；3）即使自己不需要這類人才，也會出重金抬高人才市場價格，從而讓對方公司花費更多成本；以上這些，在真實的商業世界中每天都在發生。

這就是吃透規則之后，玩轉規則的最好實踐。

 二蝴蝶效應和馬太效應這兩個概念大家都懂，但真正感受到還是很不一樣的體驗。

在沙盤推演到“第一年”結束時，每家公司的估值情況都差不多，這時出現了一個非常重要的變量。

這個變量在當時并沒有引起大多數人的重視，卻在后面直接決定了各家公司的生死存亡。

當時每家公司的產品都是基礎版本，市場推廣也沒有做很多，所以大家的用戶數也都差不多。

這時，主持人宣布說目前市場上還殘留100萬自然用戶（可以花錢通過市場宣傳從正規渠道獲得的真實用戶）沒有被瓜分，詢問各家公司CEO 是否準備花錢購買。

大多數人都覺得100萬是個小數字，這和自己現在手握的用戶數差不多，下一年產品做得好能夠獲得的用戶數肯定不止100萬。

最后，只有一家公司花光剩下的錢去購買了這100萬用戶。

等到沙盤推演的“第二年”結束時，那家買了100萬自然用戶的公司增長翻了三番，估值比最低的公司高了兩倍還不止。

造成這個結果的原因當然和那100萬自然用戶有關，但遠不止于此。

后來復盤時我們才知道，那家購買了100萬自然用戶的公司，拿著這個數據去獲取了更高額度的融資。

接著他們拿著這一大筆錢在人才市場上購買了大量高級人才，提升產品等級，擴大市場推廣，挖角其他公司。

更要命的是，接下來每年的自然用戶價格越來越貴，等到其他公司意識到這一點時為時已晚。

這就是一個典型的由“100萬用戶”而引發的蝴蝶效應。

后來，這家第一名的公司和其他公司之間的距離越拉越大。

“強者愈強”的馬太效應在下面幾年里體現地尤為明顯。

到第四年的時候，這家公司的估值已經比第二名高了3倍。

高估值獲得高融資，高融資于是購買更多的人才，人才帶來產品的升級和市場影響力的擴大，從而獲得更多用戶，再一次提高估值。

這樣的正向循環就像滾雪球一樣越來越大，最后變成贏家通吃的局面。

而在現實中的資本市場，就是這樣一個規律。

為什么先進場的人有優勢？因為他們抓住了大多數人沒有意識到的關鍵變量，提前布局。

隨著后面進場的玩家增多，成本一定是水漲船高。

到時候所有的優勢資源都會向頭部玩家傾斜，弱者實現彎道超車的機會越來越渺茫。

 三壟斷型的玩家才能獲利在沙盤開始的最初，我們就面臨著兩個選擇：到底是做用戶基數更大的大眾化A產品？還是做用戶基數小，但單位用戶價值更高的B產品？這兩種選擇最終指向了兩種估值方法，即采用人民幣估值還是美元估值。

最終我們達成一致，做A產品。

可隨著后來競爭的白熱化，我們發現自己在A產品上并不具備優勢。

期間團隊數次發生動搖，有的人主張A和B都做，有的人說all-in A產品，最后拼一波，還有的人主張放棄A直接做B。

此時策略已經失焦了。

接下來大家就在一條看似“最安全”的路線上繼續前進，既不甘落后又不敢冒險。

等到我們看到第一名的公司快要把A產品升到頂級時，才發現自己前期已經投入了太多資源（人才，資金，時間）在A產品上，卻得不償失。

等到想要轉型做B產品的時候已經無錢可用。

后來進行復盤的時候，我們發現其實早就應該放棄A產品，全心投入做B產品。

因為在創業初期，大家的眼光都盯在更容易做成，也更容易吸引用戶的低階產品上。

這本沒錯，可一旦大家都去做一件事情的時候，這件事的成功幾率就會打折。

所有人都覺得這是一個機會的時候，它很可能成為一個陷阱。

而我們旁邊另一組的成績也證明了這個觀點。

和我們小組不同的是，這一組從第三年開始放棄A產品，全力打造B產品。

直到沙盤推演結束，他們已經占據了高端市場70%以上的份額。

用人民幣估值（凈利潤）法來看，已經能夠和第一名的公司分庭抗禮。

彼得希爾在《從0到1》這本書里說的一句話，只有壟斷型的公司才能獲利。

當一個市場上出現了具有絕對霸主地位的玩家時（比如估值第一名的公司），硬碰硬或許并不是最好的選擇。

前面說過，頭部資源只會向頭部玩家聚攏。

想要實現彎道超車，必須提前卡位。

何為卡位？在激烈的競爭中找到一個大家都忽視的縫隙，然后像釘子一樣把自己釘進去，最后把這個縫隙撐大。

瞄準高端市場的B產品就是這樣一個縫隙。

將資源投入到無休止的競爭中，還是投入到新市場的開辟上？這是每個CEO都需要認真考慮的戰略問題。

至少在這次的實踐中我們發現，競爭對大家都沒好處。

最終大家的資源都投入到互挖墻腳和補貼用戶上，這和現實中互聯網公司之間的競爭一模一樣。

最終受益的只有用戶和那些貴得離譜的高端人才。

而最后的贏家通常不會超過2個，可見創業真的是一將功成萬骨枯的事情。

 不是每個人都適合創業，但每個人都應該有這些創業思維。

它們的意義并不局限在創業領域，而是適用于任何職場，市場還有個人成長。

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