昨天，鐘南山院士說，這次疫情的高峰在未來10天至兩周左右出現。

顯然，最嚴重的時候還未到來，消費者的焦慮還在加重。

這也導致一波主要在線上的食品、生鮮企業，迎來了逆勢增長。

據了解，叮咚買菜客單價翻到了100多，訂單量300%，GMV同比8倍。

而網紅雪糕鐘薛高在1月增長200%，2月份預估可能是600%。

類似的案例還有很多。

但這也不意味著線上形勢一片大好。

“只是說需求放大了，真正制約線上的在于供給和發貨”，鐘薛高創始人林盛告訴浪潮新消費，包括很多消費創業者也直言，主要卡在物流和工人何時復工上。

除了疫情直接的影響因素，企業現金流的問題最近被反復提及，包括有多位投資人表示，最少要保持假設沒有收入的情況下6個月的現金，最好有12個月。

但這里面可能存在悖論，在林盛看來，大家都希望自己能夠無比彈性，瞬間把成本降下來，儲備現金變出來，但很少企業能按照這個來，關鍵是要好好扛過這關，不管怎樣活下去。

包括因為疫情，企業內部的問題，與員工的關系，有可能比外部環境更先沖垮企業。

林盛認為，人還是第一位的。

企業和員工能否共渡難關，更取決于你平時跟員工的感情到底怎么樣，此時創始人更要有承擔的勇氣。

現在指望所有的外界幫助，不管是政府，還是讓員工怎么樣，或者投資機構，未必現實。

近日，浪潮新消費采訪了鐘薛高創始人林盛，除了打造名聲在外的網紅雪糕，十幾年的消費企業錘煉，也讓他面對這次疫情時，在行業認知、業務調整和企業管理上，有很多獨立鮮明的思考，與消費創業者共享。

01 真正制約線上的在于供給和發貨，而不是需求本身這次疫情對于消費品的影響，首當其沖就是線下的。

鐘薛高因為以線上為主，受到的影響反而少一點。

但這也只是目前，因為我們必須也要有上游的生產、供應鏈，包括履約發單，如果這些配套環節拖得時間更長，沒有辦法正常運轉，肯定也會影響到我們，這種影響直接是全方位的。

比如拖到4月份就可能出現更大的風險。

所以相比于疫情對于線下的沖擊，線上對我們這種休閑零食消耗量，其實是更大的，但這只是說需求放大了，真正制約線上的在于供給和發貨，而不是需求本身。

更深遠來說，我沒那么悲觀，相信的是，第一，這會讓更多人的線上購物習慣變得更加牢固。

第二個，在疫情過去以后，整個線上線下消費會迎來爆發式的反彈。

所以總體來說，這是一個不斷平衡的關系，在這一個階段丟掉的，會在下一個階段彈回來。

02 說要儲備多少現金流，本身可能是個悖論，關鍵是扛過這關但對整個品牌和商家來說，第一就要看誰可以支撐到那個時候；第二就是誰在整個疫情前后，把節奏把握得比較好，比如你可以比別人更快地去恢復生產、物流，提前占據優勢。

我相信，這樣的事情是沒有一個企業愿意看到的，也很難提前預判。

它是一個突然爆發的事情，你所有的信息點全部來自于官方。

當我們大家都在談當下如何活的時候，本身這可能也是一種短視。

最近我也看見很多朋友圈里幾乎都在說幾個月現金、長長短短，基本上都是事后諸葛亮。

誰都希望公司能夠無比彈性，說把成本降下來瞬間就可以降低下來，說儲備現金瞬間就可以把儲備現金變出來，其實這本身就是一個悖論。

所以別人怎么樣我管不了，我只希望好好地扛過這一關，因為我覺得等著我們的春天還在后邊。

03 人是第一位，開工要有嚴格的防控措施其實早在大年三十，我們內部就開過遠程電話會議，判斷這件事對我們的影響可能要整整兩三月。

我說我們要做好這個準備，準備包括幾個方面：第一是大家把自己先照顧好，各個部門必須把自己團隊的人照顧好，因為人是第一位的。

第二再談業務，我們能明顯看到線上銷售的自然流量增長非常大，什么動作都沒有干。

1月份我們差不多大概是200%的增長，2月份預估可能是600%的增長。

我們也能夠看到，很多線上商家都在增長。

接下來，我們緊急去和工廠溝通，看什么時候可以安全復工。

但有一個前提就是，我們要求所有代工廠，如果沒有嚴格的防控措施堅決不開工。

如果為了賺錢不防控或者防控得松，就算能開工也是短期的，麻煩會很大。

另外，我們會跟物流方，做到每天一溝通，掌握所有的動向。

第三就是告訴大家，我們3號開始在家安心辦公，薪水該怎么發就怎么發，該調休的要去調休，給所有員工吃一顆定心丸。

作為創始人，沒必要把這種恐慌和壓力往下傳，我們還是希望給大家打氣。

04 疫情之下，對消費品企業的三點建議至于這次疫情對于消費品企業的挑戰和機會。

假設這次疫情是一個月，那我們就應該看有多少企業可以撐到一個月，疫情是三個月，所有的機遇都是對三個月之后還活著的企業來說的，所有的挑戰都是對那些活不過三個月的企業。

大家都知道有機遇，但問題是你能不能活到最后，而且這根本不是你企業提前有多少現金儲備的問題，就是一個正常企業會有正常的資金周轉和正常的負債，誰也不會閑著沒事干留下了大把現金，除非是巨型企業。

要撐下去，我認為有幾點：第一，得少做一些不相干的動作，一切跟企業生存沒直接關系的費用盡量去壓縮。

第二，可以適度地分階段優化或者是瘦身。

就像一個公司有10個部門，有些部門是為了長遠打算，有些部門是為了當下掙面包的。

如果說必須要讓你做一個取舍，那你肯定會先把掙面包的留下來，今年有一部分公司會用這樣的辦法，但是我們希望盡量不要走到那一步。

除此之外，就不要想其他更多的東西了，想得多鬧心也多。

借這個機會把更多的精力放在銷售上，并做一些整理內部的工作，可能會更好。

其實就是秋收冬藏的概念，此時我判斷是冬天，那就要做一些冬藏的工作，你所有的目的是為了把現在的力量積蓄下來，等到春天來后去爆發。

我覺得，現在所有的品牌，都應該努力讓自己做一個能活到春天的企業。

05 創始人內心要放正，要有承擔的勇氣對于未來半年行業的變化，現在電商業務暴漲，往后再跌下去，也是回到正常而已。

波動肯定是有的，但所有波動到最后，都會回歸到它的規律本源上。

該要線下消費的人還是會去線下，該買回家囤著消費的東西還是會買回家囤著。

所以這次疫情既然已經發生了，我們就一定要相信它會過去。

包括現在指望所有的外界幫助，不管是指望政府，還是讓員工怎么樣，或者投資機構，這些未必現實。

尤其是一家企業要和員工一起共渡難關，建立起信念，它取決于你平時跟員工的感情到底怎么樣，你是不是把員工看作是一起的。

如果大家就是拿一份錢打一份工，我覺得談不到所謂的共擔。

但如果平常，你的團隊就比較抱團，還是有很多辦法可以去想。

比如今天我們跟所有的員工聊，說公司真的就碰到重大情況了，大家能不能集體把工資降一降，哪怕等到疫情過后再給大家補齊，我相信絕大多數員工都是愿意的。

當然，不到萬不得以，我們不會去用這招。

你不能把員工對你的好，視作是理所應當的，作為一個創業者你自己心里應該要有點數。

就像我們喜歡一個姑娘，姑娘說嫁給你，沒房、沒車、沒錢都愿意，那只能說那個姑娘好，不代表你真的就理所應當。

所以我覺得內心要放正，要有承擔的勇氣。

換句話來說，如果任何企業要做這個決定，去跟員工商量這件事的時候，一定要想好另外一件事，就是不管公司怎么樣，將來不要欠員工的，就是砸鍋賣鐵你也不能辜負這個信任。

所以總體來說，你可以做最壞的打算，但一定要做最好的努力，想方設法要扛過去。

尤其是我們所有線上消費品都知道，包括線下應該也會知道，等疫情過去以后，一定會有一個爆發，那現在比的就是，我們如何能夠努力活著了。

本文來自微信公眾號“浪潮新消費”（ID：lcxinxiaofei），作者長歌