創業伊始就要有戰略嗎？如何讓每個團隊都能自我驅動？好的CEO該想什么？干什么？面對不確定性和巨大的壓力時，怎么克服焦慮？1月11日，在君聯資本企業發展研究院二期班畢業儀式上，聯想控股董事長、君聯資本企業發展研究院榮譽院長柳傳志先生和CEO們分享了自己定戰略、帶隊伍的經驗，并就創業者們的困惑坦誠分享了自己的創業故事和心路歷程。

以下根據演講錄音整理：有人問我，管理到底是科學還是藝術？我有一個不太嚴謹的定義：一事一對待，我稱之為藝術；有一定的規律可以套上，這件事的方法拿到那件事還能用，我稱之為科學。

今天，我盡量把經歷過的，帶有一定規律性的事情，跟各位分享一下。

1 從蒙著打到想著打，如何制定戰略？在座的各位，企業辦到今天，我覺得戰略應該逐漸顯形了。

1984年我創辦聯想的時候，不知道什么是戰略，頭幾年基本上是蒙著打，一邊打一邊琢磨，后來把蒙著打變成想著打，再后來才知道這就是戰略。

戰略到底是什么呢？我自己定義，首先得有一個遠方的目標，也就是愿景，然后為了實現這個愿景，有一個中期的目標，再有一個就是短期要實現的具體目標。

為什么一定要有這么一條路徑呢？這個有助解決你的短期行為和長期目標平衡的問題。

當年我們從中科院計算所出來，有一個自己的產品，就是漢字系統。

當時我們自己做的電腦有兩個房間那么大，第一次看到外國人的PC機時，眼睛都直了。

但是我們暫時還沒辦法做出來，比較快能做的就是把國外的DOS操作系統漢字化。

買回來的電腦是英文的，賣出去的是帶有漢字的，有了這個附加值一臺電腦大概能賺七八千塊錢。

我的念頭就開始轉，為什么不用漢字作為一個推銷手段去代理電腦呢？于是一方面做著漢字系統，一方面開始著手做代理的工作，這是一個蒙著打的過程，當時我們的發展方向到底是什么，并沒有定得很明白。

在做代理的過程中，我又發現如果能從國外直接進口機器的話那就不得了了，于是我就開始研究實現的方法和進口機器的牌子。

后來，我們成了AST在中國的總代理。

在這個過程中，我慢慢地明白了很多事，比如說為什么像長城這樣國產大品牌賣的不如AST好，到底有什么問題。

我們把AST的主機板拆開，研究怎么能做出來。

于是就產生了要做自己的國產品牌這個念頭，這時候開始逐漸有一些戰略的想法在里面。

這個目標就是一步一步這么出來的。

不管大家是做哪個行業的，都要想自己要做到行業里的什么位置，同時再往下還有沒有可銜接的地方，這些就屬于我們所說的戰略的目標以及目標的延展性的問題。

我們總是講復盤，其實復盤最先就是看目標定的對不對。

好比河對岸有一棵蘋果樹，我們要搭橋，或者劃船到河對岸，上樹把蘋果摘下來，回來以后挺得意。

其實你也許一回頭，發現根本不用過河，邊上就有一棵樹，蘋果比你摘的個兒大，這完全可能。

所以要不斷、反復地研究這個目標到底應該是什么。

但是也不能老在不停地看，原來的事總是做不好，不停地定新的目標，這樣的人比過河摘蘋果那個更差勁，是成不了事的。

在什么情況下，定了以后，咬著牙就非做不可了，這其實是大家要反復復盤、認真拿捏的。

2 不斷拒絕誘惑，戰略有什么用？ 我們1998年的時候提出來，聯想堅決要做一個高科技企業。

定路線有什么好處呢？當各種各樣的誘惑不停出現的時候，你就可以不用來來回回地想。

1 要不要辦工業園？97、98年前后，我們的電腦業務發展得很困難，當時有一個機會，可以辦一個大的工業園區，把各個地方的公司都招進來，也是個不錯的買賣。

當時我就有些猶豫，要不要往那個方向發展，是什么敲醒了我呢？我去臺灣學習，看到臺灣很多做電腦的同行，技術比我們先進，但是只能給國外做代工，不可能有自己的品牌，因為他們本土市場太小了。

而我們有那么大一個保底市場，不好好用，這不是傻嗎？要把本土的市場做好，我們還遠遠做得不夠，沒有足夠的優勢去和外國人競爭。

這樣一想，我就把心一收，把精力、資金、資源都集中在做電腦上。

既然我們要做電腦，也有把握拿到貸款，資金已經夠了，要更多的錢以后要干嘛？是不是就改行做別的？當時還不想。

2 要不要辦銀行？如果不是把這個目標定明白，就是要做自己的機器，而且要爭中國第一，我肯定做不到第一，為什么呢？1996年民生銀行準備接受注資，問我要不要參與。

出資其實并不多，大概幾千萬，但是我就沒投，把錢堅決用在電腦行業里面。

如果說當時投了，到今天幾百億大概是有了。

有好些人說這錢糟蹋了，但是話又說回來，如果我當時投入那里面去的話，聯想電腦能不能打成第一，就是另外一回事了。

可能我就不自覺地被中間的程序帶走，拐了彎去干那個了。

我覺得大家最好還是把事想清楚，不要被中間的過程帶著走，不然你不知道會飄到什么地方去。

尤其是被帶得好的時候，立刻要停下來想。

當然，路線是可以突破的，路線不是別人給你的規定，是可以調整的。

有了路線以后，跟著就有了具體的步驟。

3 讓每個團隊都有“發動機”，如何帶隊伍？當你想明白了哪些真能做，哪些不能做，接下來就是執行力的問題。

執行最大的問題實際是人的問題。

帶隊伍絕不是執行的全部，也未必一定是執行的重點，但一定是難點。

聯想老是提“發動機文化”，就是怎么能夠讓每個部門、每個子公司都能形成自己的驅動力。

前幾天我跟海底撈的張勇談了挺長時間，張勇的說法和我完全是一個意思。

張勇用的是綠皮火車和高鐵的比喻。

過去的綠皮火車是一個火車頭帶很多節車廂，太重就跑不快。

現在的高鐵每一節車廂都有驅動，這樣就能快的多。

張勇說了兩個事讓我很驚訝。

他們店里最基層的服務員，有免單權，她能夠跟客人說：“老爺子您老到我這來，這次我給您免單了” 。

我問張勇為什么？他跟我說，這些服務員都是從家鄉出來的，到了北京、上海沒有一個親人，他們也有社交的需求，需要朋友圈，希望受人尊重。

一個老板能替員工想到這兒，確實是很厲害。

但是一個領導人不能老是去想這么具體的事情，他必須得讓店長替他想。

店長們憑什么想呢？他的激勵方式很特殊。

一個店長除了本身的工資以外，有一定的利潤提成，但是提成的比例很低。

但這個店做到一定的標準，被認可之后，店長可以自己在本城里面開第二家店，第二個店的提成比例就高多了。

因此這個店長就會非常注意，什么地方適合開店，會尋找合適的人往里面輸送，這不就是高鐵里邊的驅動嗎？帶隊伍要帶出這個勁頭來。

4 不要自己堵在槍口上，CEO應該干什么？剛才講了定戰略、帶隊伍很多具體的步驟，那么回到領導人本身，到底CEO應該干什么呢？我們把企業看成一塊塊木板拼起的水桶，CEO應該想的是怎么把這個水桶的容積變得更大。

首先他得知道這個水桶是由多少塊木板拼成的，每塊木板起什么作用。

隨時看著水桶應該在什么時候擴容，哪塊木板短了需要增長等等，而不是把自己一把塞到短板那兒堵“槍眼兒”。

很多CEO都容易犯這個錯誤，權力都拿到自己手里邊，這樣企業將來發展就會很難。

真正關注的應該是水桶的延展性，環境如何變化，在這個變化之中，每塊木板狀況怎么樣，現在領導這塊木板的人行不行，這些才是CEO要不停考慮的。

Q&A 解惑答疑Q1：我們是連鎖經營模式，目前在三個城市開了幾十家店，您能具體談談怎么拿捏好短期業績增長和長期目標的關系？柳總：你的企業我還了解一些。

現在有的試點取得了初步的成功，但是時間都還短，希望你能扎扎實實地做一個周期出來。

這幾十家店，要詳細分解每家店的經營情況，自己要有一個標準，哪些店到了及格線以上，哪些是優秀的，這中間成本差多少等等。

通過復盤，把這些東西反復研究透。

前面砸得很瓷實之后，將來卡殼的點一定不是市場和用戶，關鍵還是人。

人才的儲備是極為重要的，可以先為擴張準備人才。

一邊儲備，一邊研究到哪些城市去開店，提前開始布局。

如果急于開更多的店，既缺人，錢又用了，事沒弄好，反而麻煩。

Q2：我們用幾年的時間做出了一家上市企業，非常順利。

現在，我們在探索一個新的方向，但是比預想要困難得多。

當遇到很大的挫折和壓力時，該怎么調整？李家慶（君聯資本董事總經理）：中國很多創業企業因為抓住了一個市場機會，快速建立起品牌，順利的話很快就上市了，但是隨后都會面臨一個問題：碗里飯吃完了以后，鍋里的飯盛不起來。

殲滅戰打完了突然轉入陣地戰、持久戰的時候不一定很適應，這是比較常見的。

在這種情況下，企業需要做一些戰略組合，有一些相對短平快的項目，也有一些比較長線的項目。

作為一個企業的帶頭人，要想清楚自己的產品組合以及推向市場的先后順序和節奏。

有了這個組合，你的心態會更加平穩一些。

第二，不是任何一家企業第一次成功了之后，第二次還能復制那個成功。

對于更多的中國企業來說，面對的是已經趨向穩定的市場，要在存量市場里面通過各種辦法把別人碗里的飯搶過來，這是很困難的。

這個心態確實需要有一個調整的過程，只有認識清楚了自己為什么成功，才能夠更加正確地看待今天面臨的所謂的困難，也許今天這個困難，才是正常的。

第三，一定要有非常開放的心態去看待問題。

有些事單靠自己去想，真琢磨不出來。

這時候把自己調整到合作的態度，多跟別人交流。

不要坐在家里面焦慮，指望著哪天醒來了之后突然就想出來了，而且就一炮而紅了，這種心態是不能夠有的。

正確看待企業所面臨的挑戰和環境，用更加開放的心態對外交流和合作，我認為非常非常重要。

柳總：剛才家慶說得很好，我跟你說說怎么不焦慮吧。

我感到焦慮的時候，就一個人靜思。

把到底焦慮的是什么東西弄清楚。

前面我成功過，成功的原因是什么，今天我遇到的問題到底是什么，我應該怎么去試著解決這些問題。

這個思想的過程，其實是自我提高的一個極為重要的過程。

我早期辦公司的時候，老要給員工講話，把公司要做什么，當前是個什么狀況，我們應該做什么，講給大家。

對外講，是我理清思路非常重要的一環。

想清楚和講清楚還不一樣，你得先理清楚事兒是怎么回事，然后再考慮怎么講能叫別人信服。

我遇到過幾次大事，壓力很大，有一年還直接把我壓到了醫院里面。

后來連續幾次這種事以后，我發現了規律：在想不清楚的時候就交流，之后拉一個方案出來，即使想得不對我先做一做，做得不對我再調，一行動起來就真的不會焦慮了。

Q3：您在做電腦的時候，有沒有擔心過新技術的沖擊？在這種不確定性很大的環境下，如何去調整心態？柳總：這個問題非常實際。

我做電腦的過程中，這個問題始終存在，而且壓迫著我。

高新技術領域確實是爭斗不斷，所以你的焦慮是非常必要的，要不往前想真的就活不下去。

在現在的社會環境下，不確定的東西太多了，你這個行業尤其是。

你既然選擇這個行業，你就必須得想。

“想”就是你的工作，既然是你的工作，就沒有什么可煩的了，對吧？我四十幾歲的時候，吃飯走路，只要醒著，全在想我的事。

經常出了門開會，上廁所回來以后就不知道房間是哪兒了，還得我的秘書把我領回去。

凡是能找別人干的事全推給別人干，我就專做我自己的事。

別的功能越來越退化，但是我把某些事就會想得很清楚。

要想辦法盡量的讓你的思想集中。

想明白到底焦慮的是什么以后，再往那個方向去努力。

再惡劣的情況也有上中下三策，不至于說什么辦法都沒有了，我就在那兒干等著，聽天由命。

我反正是這么一個人，永遠要把握住我想把握的東西，我是不肯等到船到橋頭自然直的。

你這么想明白了，反而不焦慮，沒弄明白，焦慮就是你應該的。