近段時間接觸了不少傳統品牌在做電商的，有賣內衣的，有賣女裝的，有賣手表的，甚至還有賣減肥藥的，形形色色的品牌，都有一個相同的訴求：銷量。

他們的訴求簡單、明確且急迫：就是要用最短的時間、最少的費用、最明了的方法吸引更多的流量、賣更多的貨!這對于每個做電商的人而言，這訴求似乎再平常不過，合情合理，但從他們言談間的唉聲嘆氣，也透露著這看似簡單的訴求似乎是不可能完成的任務。

那么，燒錢似乎就成了這些傳統品牌想要在電商殺開一條血路的唯一選擇，但燒直通車、拼鉆展之后卻發現這是一個無底洞，燒錢的電商就像一個張開血盆大口的怪獸，無情的吞噬著這些傳統品牌靠克扣工人待遇攥來的那些微薄的血汗錢。

當燒錢一途難以為繼之后，他們才猛然想起，我曾經反復地告誡：燒錢的電商不是好電商。

一場不得不堅守的戰爭在實體渠道的生意節節萎縮、毫無提升的跡象的時候，電商其實已經成了很多傳統品牌再也不能丟失的市場，否則，就意味著自己的品牌從此退出了歷史舞臺，這對于每個品牌的老板而言，都是無法接受的，所以，我們就看到，其實很多傳統品牌做電商是被逼的，是被形勢所逼的，所謂形勢比人強，個中滋味，傳統品牌的老板已是深深體會。

實體渠道已經失守，電商市場不得不守，對于廣大的傳統品牌而言，該如何打勝這場品牌生死存亡的戰爭呢?我們知道，在傳統的批發流通渠道，品牌商所要服務的對象不是消費者而是代理商、加盟商這些專業買手級客戶，即所謂的小眾，代理商服務的是終端的加盟商，所以，品牌商離消費者很遠，品牌商基本上不了解終端消費者的真實需求，消費者的需求都是通過加盟商、代理商層層轉達到上來的，不但時效上早已失去意義，在真實度上也是要大打折扣，為何?加盟商為了自己的利益，只會夸大對自己有利的部分，而代理商同樣也會這么做，所以，當品牌商拿到這些通過加工甚至扭曲的問題的時候，其實離消費者的真實需求早就相差十萬八千里了!所以我們就會發現，品牌商越是聽取代理商、加盟商這些所謂來自市場一線的意見的時候，在終端的銷售表現卻越來越差，然后，繼續按照代理商、加盟商的意見改進，但依然沒有起色，那么怎么才能提高終端的業績呢?于是各種大師應運而生，這蓬勃興起的形形色色的各式各樣的大師成了品牌商、代理商、終端商挽救銷售的最后的救命稻草，而這些大師無不帶來了號稱獨家秘笈的解決方案：有的大師說，是店員的銷售技巧不夠，要培訓店員;有的大師說，是廠家督導能力不夠，要培訓督導;還有的大師說，是代理商的運營能力不行，要給代理商洗腦;也有大師說，是廠家人員能力不行，要提升廠家人員的能力;于是乎，從廠家到代理商，再到終端門店，沒有一天不在搞培訓，不在搞會議，可以這樣講，凡是有店鋪的地方，就有大師們繁忙而疲憊的身影;凡是有品牌的地方，就有大師們慷慨激昂的激動人心的演講。

這應該是傳統品牌營銷最典型的特征，放佛走火入魔—-搞不定消費者，只能回過頭來折磨自己。

于是乎，從廠家到代理商，再到終端店鋪，人人都被大師打了雞血般亢奮，放佛不亢奮就不足以證明我的貨品是多么的好銷，放佛不亢奮就不足以說明大師的作用是多么的大，于是乎，傳統品牌的營銷系統從上到下都有習慣性亢奮，特別是二三線內衣品牌，那些個督導，一個個每天亢奮得小臉紅撲撲的。

為什么會這樣，原因就出在批發流通渠道這種模式自身，這種模式不研究、不探討、不關注消費者，對消費者幾乎一無所知，這種模式總是假定消費者是恒定的，是一成不變的，所以，只能反過來折磨自己、來改變自己。

而大眾化市場與此恰恰相反，大眾化是圍繞消費者來運轉，以洞察、挖掘、滿足消費者需求為最高宗旨，要實現這個宗旨就只能真正實現品牌零售，在實體渠道，品牌通過進駐百貨商場或者開設專賣店來實現，但在傳統品牌里面絕大多數想要從批發轉向零售，在目前的情形本來是絕無可能之事，但這一切都因為電商而改變。

電商的崛起，讓傳統品牌不得不痛苦地進行艱難的轉型：從小眾化市場轉向大眾化市場，從批發轉向零售，從如何把產品壓給代理商、加盟商到把產品真正賣給消費者，也就是說，電商真正讓傳統品牌走向大眾化、真正實現品牌零售。

傳統品牌賴以生存、發展的批發流通渠道在電商的沖擊逐步瓦解，這是市場發展的必然趨勢，傳統渠道作為國內市場經濟初級階段的產物，必然會被以互聯網技術為核心的新興的電商所取代，這是商業發展的一個偉大的進步。

電商是傳統品牌走向大眾市場的入場券傳統品牌是依靠批發流通渠道做起來的，通過代理商控制區域市場，再由代理商來發展加盟商，這樣三級階梯式運作市場，對于很多傳統品牌而言，其實并沒有太大的挑戰性，因為你就是把全國所有的省級市場都做了也不會超過30幾個代理商，像服裝類的代理商，做得最好的品牌，也不會超過二十幾個，能夠做到這樣的品牌已經不得了，在國內算是鳳毛麟角，大多數品牌都在10-20之間。

一個品牌面對10-20個客戶的時候，這是很簡單的事情。

比如說開發一個代理商，往往都是傾全公司之力來運作的，代理商來到公司好吃好喝的伺候自然不在話下，政策條件也是有話好商量，就算極個別的代理商好那么幾口小酒，可以，馬上安排能喝的員工上，口號就是：不但要喝好，而且要喝倒。

再不行，客戶還好唱兩曲，可以，馬上安排最好的KTV，讓你一次唱個夠，再不行，還要整點別的，可以，馬上安排—你懂得。

也就是說，當一個公司面對一個代理商的時候，總有辦法搞定客戶，是吧，喝酒唱歌圖個樂，總有一口適合你，那么這生意也就成了，所以，當有人胡吹神侃把和客戶吃吃喝喝當成是營銷的時候，我總覺得很難為情。

所以說，批發流通是一個小眾化的市場，運作的模式簡單、粗放、隨性，其實這并沒有多大的技術含量，差別只在于：臉面的生疏熟悉程度決定了生意的好壞。

如果不是電商半路殺出，這樣的狀況依然可以維持，很多品牌依然可以吃香的喝辣的，也可能會慢慢地過渡到大眾化的市場，但電商的崛起粗暴地打斷了這樣一個自然進程：很多品牌在還沒有做好批發流通這樣的小眾化市場的時候，卻被市場的趨勢活生生趕到了電商這樣一個大眾化的平臺上。

也就是說，傳統品牌是在沒有任何心理準備和物質準備的情況下就被歷史的潮流推到了品牌生死決戰的舞臺。

但無論怎么樣，通過電商，傳統品牌是拿到了走向大眾化市場的入場券，這也是傳統品牌走向大眾化市場的第一步，電商也成了傳統品牌實現零售的第一堂啟蒙課，但到目前來看，這些傳統品牌交出的成績并不令人滿意，那么是什么原因造成的呢?電商幼稚病的診斷我們先不妨看看幾個案例。

一個手表品牌，在天貓開了一個旗艦店，每個月差不多10多萬的銷售，這種業績算是慘不忍睹了，老板很是著急，思前想后，他覺得有必要花錢去做推廣，現在的直通車、淘寶客都不能有效地提升流量，剩下一途，唯有進行其他渠道的推廣，他明確地講要短線操作，一個月見效，但不打算花太多費用，一句話：短平快。

我看了下他的店：裝修粗糙、文案空泛，版面混亂，看著花里胡哨，其實在瀏覽的視覺上并不好。

像這樣的店都不用去做技術層面的分析、就知道關鍵詞的設計、寶貝標題的撰寫等等這些東西肯定好不到哪里去。

我跟他講店鋪基礎太差，就是引流成功，轉化率也上不去，白花錢。

他說他就要想把業績搞上去。

再講一個內衣品牌的案例，也在天貓開的旗艦店，店鋪的裝修都是買模板，可想而知，視覺會差到什么程度，所以，業績幾乎可以說忽略不計。

我們接手之后的第一件事就是重新裝修，重新進行店鋪策劃，包括文案、產品賣點等等基礎的東西都重新來過，等于就是從零開始，等這一切就緒之后，本以為可以大展身手去沖業績了，但發現問題沒有那么簡單。

這個內衣品牌在線下有十多家代理商，所以網店的價格便受到制約，一旦價格低了，線下的代理商就不干了，哭著鬧著找廠家，所以這個品牌的價格一直在天貓堅挺，遠遠高過一線品牌，也算是天貓內衣類目的一個奇葩吧，但更讓人感到詫異的是，那些代理商、加盟商都在淘寶上有自己的網店，他們的價格卻遠遠低過品牌自己的旗艦店，也就是說這個品牌的旗艦店成了這些客戶的店和競爭對手的比價對象，所以，業績慘不忍睹，反而不如客戶的C店。

價格下不來，就只能賣那些庫存的處理的貨品，而這些貨品碼數不全、鮮度欠佳，業績可想而知，雖然這個品牌的老板雄心勃勃要在電商干出一番成績，而且口號也喊得山響，但始終面對電商之于整個品牌的戰略定位、貨品乃至運營策略都是搖擺不定，今天去聽了一個大師講關于微信營銷，立馬要進行電商的微信營銷，改天又去聽了一個大師講關于微博營銷的，立馬要進行微博營銷，總之，想法多，口號多，但就是找不到方向，也沒有可操作性的執行方案。

通過以上這2個案例，再結合其他的傳統品牌的電商狀況，基本上能看出傳統品牌遭遇電商時所犯的幼稚病的病狀：1、流量焦慮癥癥狀：天天高喊要業績，要流量，要各種數據指標。

病因：不反思自己為流量、為業績做了什么儲備?不反思自己拿什么去支撐業績、流量的增長，不反思自己的資源如團隊、貨品、文案、策劃、運等等是否足以支撐業績和流量的增長。

2、渠道糾結癥：癥狀：貨品、價格受制于實體渠道，總想著做某種區隔，但一時半會兒就是辦不到。

病因：傳統品牌依靠批發流通渠道做起來的，還沒等品牌把實體渠道整明白是怎么回事，電商卻以迅雷不及掩耳盜鈴之勢殺到，一下子讓品牌慌了神，亂了陣腳，想在網店上拉開架勢干一場，卻忌憚實體渠道的反彈。