股權(quán)激勵(lì)的目的到底是什么？一看到這個(gè)問(wèn)題，很多人都會(huì)說(shuō)，我們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的就是為了企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展。

但是在談到激勵(lì)的對(duì)象、激勵(lì)方式等具體問(wèn)題的時(shí)候，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)每個(gè)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的和初衷都是不一樣的。

而“為了企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展”其實(shí)是企業(yè)希望達(dá)到的一種預(yù)期效果。

這個(gè)效果可以依托于各種實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的得以實(shí)現(xiàn)。

核心目的：實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏如果把國(guó)家比作公司，開(kāi)國(guó)皇帝就是企業(yè)家，跟著皇帝打天下的文武就是企業(yè)創(chuàng)始階段的合伙人。

劉邦作為中國(guó)古代的皇帝，以現(xiàn)代企業(yè)的管理理念看，劉邦就是在爭(zhēng)奪天下的過(guò)程中合理地運(yùn)用了股權(quán)激勵(lì)。

劉邦起家時(shí)要啥沒(méi)啥，在不斷的征戰(zhàn)中，劉邦最常用的方式就是“使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也”。

這種方式，說(shuō)白了就是與手下共享勝利的結(jié)果，并且最關(guān)鍵的是，劉邦的手下在行動(dòng)開(kāi)始的時(shí)候就知道自己獲得的利益一個(gè)明確的預(yù)期。

劉邦通過(guò)這種簡(jiǎn)單粗暴的方式，讓其利益與手下的利益實(shí)現(xiàn)了“共贏”。

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)一定為面向未來(lái)。

而且在現(xiàn)代企業(yè)管理的過(guò)程中，企業(yè)與員工的成長(zhǎng)一定是相伴的，企業(yè)的利益不可能凌駕于員工的成長(zhǎng)之上。

所以，股權(quán)激勵(lì)的核心目的，通過(guò)促成企業(yè)和員工共贏的方式，將企業(yè)家和員工變成事業(yè)的共同體。

可以說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)最核心的目標(biāo)就是在企業(yè)家與員工之間形成事業(yè)共同體，形成并保持共贏的狀態(tài)。

 功能一：回收核心權(quán)力看到這個(gè)標(biāo)題，很多人會(huì)疑惑，現(xiàn)在的企業(yè)不是在倡導(dǎo)權(quán)力下放嗎，怎么還要回收權(quán)力。

很多企業(yè)家一定有這樣的感觸，企業(yè)做到一定規(guī)模后，原有的合作伙伴要么功高震主，難以管理；要么就是思維陳舊，不能在促進(jìn)企業(yè)的發(fā)長(zhǎng)期展；甚至斗志消磨，對(duì)企業(yè)的改革和發(fā)展形成阻礙。

企業(yè)的發(fā)展勢(shì)必需要繼續(xù)招賢納士，推行新的政策和工作方法，這些老員工往往心有不甘，雖然不說(shuō)，但是在實(shí)際工作中，難免以“非暴力不合作”的方式阻礙企業(yè)的推陳出新。

企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間越長(zhǎng)，這種現(xiàn)象就越明顯。

對(duì)于新人而言，要么與這樣的老員工同化以求自保，要么懷才不遇，默默離開(kāi)。

這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就需要對(duì)權(quán)力進(jìn)行回收并重新下放給那些未來(lái)對(duì)企業(yè)有更大貢獻(xiàn)的人。

與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)于這些老員工絕對(duì)不能實(shí)施果斷的殺伐，因?yàn)檫@樣不但導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)下的管理混亂，而且會(huì)在員工中產(chǎn)生一種不安定因素。

這個(gè)時(shí)候，就需要通過(guò)適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)的方式，讓元老們成為企業(yè)的主人，以主人的胸懷和格局去看待企業(yè)的推陳出新，更加能夠容易地促成企業(yè)內(nèi)部的和諧，保證企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

中國(guó)歷史上，宋太祖趙匡胤的“杯酒釋兵權(quán)”就是通過(guò)類似的方式回收了武將的權(quán)力，并且對(duì)權(quán)力進(jìn)行重新分配，在一定程度上讓國(guó)家得以發(fā)展。

功能二：降低人力成本對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，人力成本一直都是企業(yè)不可以忽視的成本之一，尤其是現(xiàn)在正處于人力資本的時(shí)代。

國(guó)家法律對(duì)于工資、社保的規(guī)定越來(lái)越細(xì)，管控越來(lái)越嚴(yán)，企業(yè)的人力成本逐年上升。

更重要的是，這種人力成本對(duì)于任何企業(yè)無(wú)論是初創(chuàng)期還是成熟期的企業(yè)都一樣，沒(méi)有任何差異可言。

但是對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)而言，這個(gè)問(wèn)題就讓初創(chuàng)的企業(yè)很難受，為什么呢？沒(méi)錢啊。

恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)可以緩解甚至解決這個(gè)難題。

對(duì)于企業(yè)而言，稀缺的資源是股權(quán)，而對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)而言，沒(méi)有能力支付高額的工資，但是他們恰恰可以使用將來(lái)最稀缺的股權(quán)作為對(duì)價(jià)，降低工資成本。

華為，作為中國(guó)企業(yè)的典范，在創(chuàng)業(yè)初期也是不可能支付高額工資的，正式通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式，以股權(quán) 相對(duì)較低的工資網(wǎng)羅了大量?jī)?yōu)秀的人才，支撐了企業(yè)高速的發(fā)展。

功能三：吸引人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人才戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)而言，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式能夠吸引優(yōu)秀人才。

畢竟對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，人才戰(zhàn)略是十分重要的戰(zhàn)略。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的人才戰(zhàn)略通常是包括人才獲取、人才開(kāi)發(fā)、人才評(píng)估、人才激勵(lì)、人才規(guī)劃。

在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過(guò)程中，確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的過(guò)程其實(shí)就是人才獲取、人才評(píng)估的過(guò)程；股權(quán)激勵(lì)績(jī)效目標(biāo)的制定和落實(shí)實(shí)質(zhì)上是人才開(kāi)發(fā)的過(guò)程；通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，引導(dǎo)人才對(duì)自己的可預(yù)期未來(lái)的的判斷，就是人才規(guī)劃的過(guò)程。

功能四：控制離職率這個(gè)功能就比較好理解了。

之前我們探討過(guò)，員工留在企業(yè)的根本原因不是因?yàn)槠髽I(yè)家的個(gè)人魅力，而是基于個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏后，員工不再是依附于企業(yè)的存在，而是與企業(yè)共同進(jìn)退的。

從另一個(gè)角度看，一個(gè)重要的員工走了，對(duì)公司造成損失，他作為股東也要承受這些損失，這也會(huì)成為促成一個(gè)員工留在公司的原因之一，或者至少不太會(huì)離開(kāi)公司去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊去，做出對(duì)公司有害的事情。

股權(quán)激勵(lì)的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏；在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過(guò)程企業(yè)可能實(shí)現(xiàn)回收核心權(quán)力，降低人力成本，吸引人才、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人才戰(zhàn)略，控制離職率的功能。

當(dāng)然，“一千個(gè)觀眾眼中有一千個(gè)哈姆雷特”。

股權(quán)激勵(lì)在不同的企業(yè)中體現(xiàn)的功能可能完全不一樣，股權(quán)激勵(lì)這個(gè)工具究竟能夠在企業(yè)中開(kāi)發(fā)出何種功能，還是取決于企業(yè)自身的情況及企業(yè)家自身的胸懷和手段。