容易出問題的是30多歲的中層管理者，他們對需要手把手指導(dǎo)但又愛發(fā)牢騷的千禧一代極為不滿。

Lisa Orrell是位知名人物。

她不僅是《如何留住千禧一代》(Millennialsincorporated)一書的作者，也是能在如何管理千禧一代方面為企業(yè)提供指導(dǎo)服務(wù)的培訓(xùn)師和顧問，而擁有這一資格的人屈指可數(shù)。

“過去兩年，我受理的有關(guān)千禧一代管理問題的咨詢工作比前五六年多得多。

”Orrell說。

思科公司、eBay、強生和藍十字藍盾醫(yī)保組織都是Orrell的客戶。

在1980年代初期到2000年初期出生的千禧一代又被稱為“Y世代”。

在美國，這一代人的人口基數(shù)為8000萬。

從將近15年前開始，這群年輕人陸續(xù)走上了工作崗位。

而現(xiàn)在，他們正逐漸成為職場的主導(dǎo)者。

有專家認為，到2020年，千禧一代將占到美國雇員總數(shù)的一半。

今天那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者能在一定程度上認識到不同年代的人之間的差異性，也知道針對不同年齡段的員工應(yīng)該采取不同的管理方法。

具體到招攬、管理并留住千禧一代時，這種認知尤為重要。

位于紐約的ReSource Pro是一家為保險行業(yè)提供外包服務(wù)的公司，據(jù)其CEO Dan Epstein所說，該公司90%的員工都屬于千禧一代。

“我確實能看到在部分管理者和年輕員工之間會產(chǎn)生沖突。

”他說，“在自上而下的管理模式中，管理者總是說‘照我說的做’，這就是沖突的原因。

”Tammy Erickson是倫敦商學(xué)院的首席研究員，她曾經(jīng)出版專著《Y世代如何取得職場成功》(Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work)，并且正在參與一個提升企業(yè)高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的指導(dǎo)計劃。

她說：“我得說我接觸過的90%的X世代(譯者注：指出生于1950年代后期至1960年代之間的人)管理者都曾被千禧一代激怒過。

這些管理者會說，‘我們得照章辦事。

我得守規(guī)矩，你也不例外。

而你提出的這種要求不在我的許可范圍之內(nèi)。

’”Erickson說這種回應(yīng)方式“很有人情味，很正常”，但她對此并不滿意：“我告訴他們，這么回答對你一點好處都沒有。

如果你想留住這些年輕人，就要盡可能地激勵他們，讓他們的工作更有意義、更有挑戰(zhàn)性。

不要用嬰兒潮一代的管理者對待你的方式對待千禧一代，那已經(jīng)成為歷史了。

”身為管理者的Epstein則試圖去滿足這些職場新生代的期望——他們渴望創(chuàng)新，希望自己能擔任重要而有趣的職務(wù)，并且能在公司活動中擁有發(fā)言權(quán)。

“我們對工作流程進行了認真的思考，力求能讓員工更好地適應(yīng)并投入工作。

”為了達到這個目的，Epstein在員工中做了一次問卷調(diào)查，結(jié)果給公司帶來了巨大的變化。

比如說，近幾年他專門撥出預(yù)算供員工進行集體活動。

“員工可以自己決定怎么花這筆錢，”他說，“有些人會一起去旅行。

我們想創(chuàng)造一種氛圍，讓每個員工都能感覺到自己的價值得到了尊重。

”他還調(diào)整了公司的薪酬計劃，為那些想快速往上爬的千禧一代提供升職空間。

Epstein指出：“他們想看到自己的晉升前景如何。

所以我們很少讓員工等待很久才給他們一個幅度很大的升職機會，而是小幅度但頻繁地提升他們的職位。

這會讓他們覺得自己一直在進步。

”事實也證明，和前輩們相比，千禧一代對短期晉升的需求很大。

“與嬰兒潮世代和X世代的管理者相比，千禧一代最明顯最重要的不同點就是對自己當下的狀態(tài)格外重視。

”Erickson總結(jié)道。

原因何在?美國的千禧一代在成長過程中深受恐怖主義和校園暴力的影響，Erickson認為這讓他們覺得自己“隨時都有可能發(fā)生不測”：“他們之所以會在辦公室反復(fù)詢問‘你是想讓我在今天做點有意義有挑戰(zhàn)而且很重要的事嗎?’原因就在于此。

”緊接著她又補充說，最適合引領(lǐng)千禧一代的領(lǐng)導(dǎo)者“會把自己當成在設(shè)計教學(xué)計劃的老師”，他們會詳細安排好這周應(yīng)該完成哪些工作，以及應(yīng)該讓團隊學(xué)習(xí)什么技能，并將所有計劃合二為一，形成一份完整的可執(zhí)行方案。

事實上，和前人相比，千禧一代成長的環(huán)境更富包容性和參與性。

要想成功駕馭他們，管理者應(yīng)該更加關(guān)注工作成果而非員工的個人表現(xiàn)。

“千禧一代的學(xué)業(yè)多是圍繞團隊合作進行的，”Erickson說，“他們參加過大量的集體活動，也很適應(yīng)這種活動方式。

”這一點導(dǎo)致他們與注重個人評估的傳統(tǒng)企業(yè)文化格格不入。

Erickson的解釋是：“我們過于看重員工的個體表現(xiàn)，忽視了通過協(xié)作往往能更好更高效地完成任務(wù)。

”接下來再讓我們談?wù)劤晒答仭?/p>

《哈佛商業(yè)評論》和普華永道事務(wù)所聯(lián)合進行的員工調(diào)查顯示，千禧一代希望通過頻繁的工作評定持續(xù)得到認可。

Erickson指出，調(diào)查結(jié)果顯示了不同世代的差異所在：“我是在一個信奉‘沒有消息就是好消息’的環(huán)境中長大的。

反饋意味著我將要接受別人的評判，而通常收到的都是負面評價。

”但對千禧一代來說，“反饋證明他們得到了關(guān)注，而且對他們有指導(dǎo)意義，最好一天內(nèi)能收到多次反饋”。

確實，長期以來，年終考評一直都是主流企業(yè)文化的一部分，因此請繼續(xù)保留。

但千禧一代更希望能夠隨時了解公司對自己的認可度，合格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)法通過社交媒體更新、同行評議或?qū)熡媱澋韧緩綕M足他們的需求。

“我聽過的千禧一代對管理者最大的不滿就是，‘我老板總是取消我的一對一指導(dǎo)時間。

’”Orrell說，“然后他們會說，‘算了，反正他也不尊重我的時間。

’而導(dǎo)致千禧一代離職的最重要的原因就是覺得自己沒有受到尊重。

”千禧一代的流失率充分證明那些無法改變傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方針的管理者已經(jīng)為公司帶來了困擾。

Orrell和她的公司常被問到該如何幫助這種管理者與千禧一代和諧相處。

“他們問我，‘我們的管理人員往往會因此與員工產(chǎn)生矛盾，而且會有種挫敗感。

我們怎么做才能減少類似矛盾的出現(xiàn)呢?怎么才能讓所有人達成共識?’”Orrell直言：“員工不是要離開公司，而是要擺脫某位管理者。

他們不是對辦公樓有意見，而是對那個每天都要共事的人頗有怨言。

我們這一代人或許能忍耐510年，但千禧一代只能忍耐510個月。

”“很多人都以為這種現(xiàn)象常出現(xiàn)在50多歲的老領(lǐng)導(dǎo)身上，因為他們理解不了年輕員工的思維模式。

但事實并非如此。

”她補充道，“最容易出問題的是30多歲的X世代中層管理者。

他們對需要手把手指導(dǎo)但又愛發(fā)牢騷的千禧一代極為不滿。

”很多企業(yè)都因此做出了極大的調(diào)整，那些精明的企業(yè)領(lǐng)袖正致力于改變長期停滯的管理現(xiàn)狀。

“聰明的公司越來越重視這個問題，他們會加快管理水平的提速，最終將會通過解雇那些不合格的管理人員來避免摩擦。

”Orrell說道，“因為如果員工對上司全無好感，就會揚長而去。

其他事情都不重要。

”