很多人都好奇：為什么蔡崇信敢放棄580萬年薪，拿月薪500跟馬云創(chuàng)業(yè)？事實(shí)證明，蔡崇信的眼光十分精準(zhǔn)，如今，馬云創(chuàng)辦的阿里正如日中天，而蔡崇信也已身價(jià)百億。

除了與蔡崇信對機(jī)遇的準(zhǔn)確判斷有關(guān)之外，與馬云招聘高管的能力或許也有關(guān)聯(lián)。

創(chuàng)業(yè)公司招到一位合適的高管，對于企業(yè)的發(fā)展能起到事半功倍的作用。

并且，創(chuàng)始人與高管之間也能夠相互成就。

但如何招到一位合適的高管，對于缺乏足夠經(jīng)驗(yàn)考察應(yīng)聘者能力的創(chuàng)始人而言，是一個頭疼的問題。

本文的主人公馬考·扎帕考斯塔（Marco  Zappacosta）在組建高管團(tuán)隊(duì)方面，有自己獨(dú)到的方式和經(jīng)驗(yàn)。

大學(xué)畢業(yè)后，馬考·扎帕考斯塔與人聯(lián)合創(chuàng)辦了 Thumbtack，并出任 CEO。

Thumbtack 是一個本地服務(wù)交易平臺，旨在幫助企業(yè)尋找和聘用人才。

自 2008 年成立之后，Thumbtack 總共在美國完成了 100 多萬個項(xiàng)目。

在 Thumbtack 高管團(tuán)隊(duì)中，包含曾經(jīng)的谷歌高級工程總監(jiān)、YouTube 產(chǎn)品管理總監(jiān)、貝恩首席分析師等。

但扎帕考斯塔也承認(rèn)，自己曾在招聘過程中犯過很多錯誤，“我們曾迷戀于應(yīng)聘者的背景，或過分看重他們的能力，而忽視了應(yīng)聘者是否適合自己。

”招聘高管的風(fēng)險(xiǎn)很高，如果一切順利，能加速公司發(fā)展，但正因?yàn)楦吖苈毼坏闹匾裕沧⒍ǜ吖苷衅柑N(yùn)含很高的風(fēng)險(xiǎn)。

扎帕考斯塔在本文披露了他設(shè)計(jì)的四步流程，可以用于尋找和審核領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

從職位描述到面試問題再到推薦信，扎帕考斯塔分享了如何改變高管搜尋流程，以便形成更好的領(lǐng)導(dǎo)層。

任何一家創(chuàng)業(yè)公司都可以從他的選擇模式和評估方式中獲益。

招聘信息：精簡職位描述與多數(shù)公司一樣，Thumbtack 的高管面試流程通常都從簡歷篩選開始。

作為第一步，這可以幫助他們篩選出那些可能擁有合適經(jīng)驗(yàn)的候選人。

但扎帕考斯塔對篩選過程進(jìn)行了一些調(diào)整——甚至在沒有人提交申請之前就已經(jīng)開始，那就是高管職位描述。

扎帕考斯塔認(rèn)為，在招聘信息中，對所招聘的高管職位描述不宜過于全面。

“你有多少次看到職位描述中列舉了幾十條不同的能力要求？不要過于細(xì)致地描述整個職位，人們腦海里不會出現(xiàn)能力清單。

”在招聘信息中，應(yīng)該有重點(diǎn)的列舉職位所需要的能力，全面的職位描述反而起不到好的效果。

“你最終總會找到一個在各方面都表現(xiàn)平平的人，而不是一個在你真正需要的領(lǐng)域表現(xiàn)優(yōu)異的人。

這種招聘方式看重的是沒有缺點(diǎn)，而不是明顯的優(yōu)點(diǎn)。

”在 Thumbtack，無論是高管還是普通員工的招聘計(jì)劃，都會集中精力關(guān)注和評估 3 項(xiàng)對職位最重要的技能。

扎帕考斯塔認(rèn)為，這種方法有利于招聘經(jīng)理更細(xì)致地思考：團(tuán)隊(duì)在當(dāng)下需要什么。

“如果要尋找負(fù)責(zé)招聘的高管，他們必須很擅長團(tuán)隊(duì)建設(shè)、招聘和指導(dǎo)。

這可能意味著他們在招聘以外的其它領(lǐng)域的能力不必過于深厚。

但我們可以接受。

我們可以通過招聘其他優(yōu)秀人才來解決這個問題。

”“在通過推薦人審核應(yīng)聘者的過程中，這種方式同樣也可以發(fā)揮作用。

不用再問推薦人：‘跟我說說這個人，他擅長什么？’而是可以直接圍繞你希望考察的能力展開。

”扎帕考斯塔說。

“問題可以更加具體，例如，‘我在找一個團(tuán)隊(duì)建設(shè)者。

我想找一個能幫助我把團(tuán)隊(duì)從 20 人擴(kuò)大到 200 人的管理者。

你能跟我說說此人在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的表現(xiàn)嗎？’這樣便可獲得更加實(shí)質(zhì)而有針對性的反饋。

”分割面試流程分別評估技能和匹配度在招聘官初步篩選了這些有針對性的屬性和特質(zhì)之后，候選人就會被介紹給扎帕考斯塔。

在這個階段，他也對高管搜尋流程做出了一些調(diào)整，提高了領(lǐng)導(dǎo)層建設(shè)的效率。

他把創(chuàng)始人或 CEO 面試候選人的過程分成兩個階段。

第一次對話只是為了了解這個人。

“應(yīng)聘者通常會向我們提很多問題，了解 Thumbtack 和我本人。

雙方可以通過交流來判斷是否相互感興趣。

”第二次則更加實(shí)質(zhì)，會了解此人的經(jīng)驗(yàn)。

“我們會談到這個職位的實(shí)質(zhì)性問題，包括面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

”在這個階段，扎帕考斯塔會更加深入地研究對方是否適合自己的公司。

但他懷疑多數(shù)創(chuàng)始人都不會這么做，畢竟需要花費(fèi)更多時間，還要協(xié)調(diào)很多本就工作繁忙的人。

不過他發(fā)現(xiàn)這樣做效果不錯。

第一次面試提出的問題都跟公司、CEO 和應(yīng)聘者有關(guān)，所以都是更加普遍的信息溝通和羅列。

但扎帕考斯特會在第二次面試的時候通過一些問題來了解此人是否“合適”。

“這是廣義上的合適。

肯定需要價(jià)值觀相一致。

但也要看雄心抱負(fù)、他們喜歡的工作方式、他們看待領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方式等狹義上是否合適。

”扎帕考斯特說。

以下是扎帕考斯塔用于評估高管應(yīng)聘者的一些面試技巧和問題。

1.說說上任后的計(jì)劃。

“雄心抱負(fù)很重要。

他們有多大的抱負(fù)？這種抱負(fù)是否跟公司相適應(yīng)？你需要知道這如何跟你個人的抱負(fù)和公司所能提供的資源相匹配。

”扎帕考斯塔說，“可以問問應(yīng)聘者：你希望公司發(fā)展成什么樣子？如果應(yīng)聘者希望把公司賣給谷歌，而我的目標(biāo)是上市，那么我們今后就會發(fā)生沖突——在那之前的關(guān)系也會緊張。

這無關(guān)對錯，但卻是公司的兩種未來發(fā)展路徑。

”2.了解應(yīng)聘者的工作價(jià)值體系。

“必須知道是什么東西推動人們努力工作。

有的高管看重錢，有的看重影響力，還有的希望領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)。

”扎帕考斯塔說，“如果你問某人，他們的動力是什么，恐怕不會得到想要的答案。

可以換個方式這樣問：你職業(yè)生涯中最令你自豪的成就是什么？這個問題的答案會暴露他們的價(jià)值體系。

”“我或許可以聽到這樣的答案：‘我們制定過這樣一個巨大的營收目標(biāo)，當(dāng)時沒內(nèi)人覺得能做到——但我們確實(shí)做到了。

’但我更愿意聽到：‘我們面臨一個艱巨的挑戰(zhàn)，我團(tuán)結(jié)整個團(tuán)隊(duì)，努力工作。

雖然失敗了，但我回顧這段時間的時候卻認(rèn)為那是一段催人奮進(jìn)的時期。

’同樣地，這無關(guān)對錯，而是讓我可以了解一個人更在乎什么。

”3.展示弱點(diǎn)。

“任何一個工作過幾十年的人都曾經(jīng)遭遇過重大失敗。

如果沒有，我想知道：你真的經(jīng)過足夠的考驗(yàn)了嗎？或者你是否不愿跟我坦誠相見？或者你是不是沒有自我意識？如果人們無法談及自己的重大失誤，這通常都不是好信號。

”扎帕考斯塔說，“因?yàn)檎務(wù)撌】梢哉故舅麄冇卸嗝丛敢獗┞度秉c(diǎn)，以及他們是否在犯錯之后有所改變。

所以可以這樣問：‘哪些失敗是他們最自豪的？’我想跟那些愿意快速暴露缺點(diǎn)的人合作。

”通過推薦信和以前公司側(cè)面評估應(yīng)聘者的技能如果這兩次面試讓你更加了解雙方的興趣和匹配程度，那么推薦信和反向通道可以讓你獲取相關(guān)技能的數(shù)據(jù)。

“一旦我跟可以進(jìn)入下一輪的應(yīng)聘者完成第二次對話后，我就會告訴他們，在他們跟其他團(tuán)隊(duì)成員會面的時候，我會開始向他們的前東家和其他認(rèn)識他們的人詢問他們的狀況。

”扎帕考斯塔說，“這種方法有兩個重要部分。

”“首先，我會提前告訴他們，而且會小心地處理敏感信息和應(yīng)聘者的時間安排。

”“其次，我不會索要推薦信。

我告訴他們，我認(rèn)為面試流程的重點(diǎn)就是相互之間的興趣和匹配，我想聽過去的人談?wù)勀愕膬?yōu)勢和劣勢。

我告訴他們，我會聯(lián)系很多人。

最好的答案是什么？‘很好。

跟大家談?wù)劙伞?/p>

’但很多人拒不開口，或者會提前強(qiáng)調(diào)所有事情都有兩面，這是當(dāng)然的。

”扎帕考斯塔最早采用這種方法可以追溯到一個人：網(wǎng)景前 CFO 彼得·庫里（Peter  Currie）。

“我問彼得和之后的很多高管——他們在招聘的時候是否相信直覺，尤其是在對比職業(yè)的結(jié)局和開端時。

”但他基本上都會得到這樣的回答：‘我不太相信直覺，更相信別人的推薦。

’因而他現(xiàn)在招聘高管的時候會告訴人們，他會自己評估他們是否適合公司而不依賴推薦信，但推薦信可以幫助他確認(rèn)應(yīng)聘者是否具備職位所需的能力。

扎帕考斯塔之后會與 10 到 20 個推薦人溝通，了解這位高管職業(yè)生涯各個階段的情況。

他很看重這一點(diǎn)，他花在面試上的時間跟推薦人溝通的時間一樣長。

所以，如果他跟求職者溝通 15 小時，也會花同樣的時間去驗(yàn)證。

“你希望獲得全貌，所以要跟同事、領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，還要拿到他們職業(yè)生涯最重要階段的報(bào)告。

我詢問了他們當(dāng)高管的經(jīng)驗(yàn)，了解共同的背景。

我想要知道這個人如何度過一天的時間。

他們在哪里突飛猛進(jìn)？他們?nèi)绾螏椭髽I(yè)快速成長？如果有可能，我還希望詳細(xì)了解他們的獨(dú)特貢獻(xiàn)，以及他們與他人合作的融洽程度。

”以下是扎帕考斯塔詢問的其他問題：“別人對此人有什么看法？”這比直接問：“你認(rèn)為這個人怎么樣？”效果更好，因?yàn)橥扑]人更有可能說實(shí)話，方便面試官評估答案。

“我跟高管團(tuán)隊(duì)里的另外三個成員談過，他們都提到這個問題。

你怎么看？” 這個問題可以讓推薦人誠實(shí)地闡述問題。

“我有沒有問過你，如果你是我，你想了解這個人的哪些方面？”這個問題可以讓推薦人自由闡述他們想要分享的內(nèi)容。

這個問題最好在中間詢問，而不要等到結(jié)束再去問，因?yàn)檫@可以引出其他對話。

“如果此人在你想要加入的公司擔(dān)任高管，你是否會高興？”這個問題有助把推薦人放到真實(shí)的招聘決策場景中，也有可能讓他更加坦誠地回答問題。

值得注意的是，跟推薦人溝通的過程不是一次性的，而是逐漸積累的。

“我還會從每個推薦人那里再找?guī)讉€推薦人。

我會跟他們說：‘如果我想確認(rèn)此人是最佳人選，應(yīng)該跟誰談?wù)劊?rsquo;”扎帕考斯塔說，“我的觀點(diǎn)是不要挖別人的丑事。

每個高管在漫長而豐富的職業(yè)生涯中肯定都有一些他們不完美的事情。

我不想挖掘這些事情。

但我想要明白從最好到最差的范圍。

”提醒一下，在這段時間內(nèi)，求職者并沒有干等著。

求職者還會同時會見各個職能部門的負(fù)責(zé)人、直屬領(lǐng)導(dǎo)和董事會成員。

這也讓扎帕考斯塔可以更好地了解此人能否適應(yīng)整個公司。

“我會問所有跟他見面的人一個問題：‘一個小時的對話是太短還是太長？’我想知道他們是否感覺時間過得太快，希望跟此人多待一會兒。

這是個很好的指標(biāo)。

但這最終只是一項(xiàng)指標(biāo)。

是否聘用這些高管并不是由委員會決定，最終由我來決定。

最后面談反饋信息，進(jìn)行360度評估高管面試流程中最個人化的部分發(fā)生在最后。

扎帕考斯塔會跟這位高管再見一次面，把他從推薦人那里獲得的結(jié)論呈現(xiàn)出來。

“我會告訴他們，我跟不同公司和領(lǐng)域的人都溝通過，我們談到了很多表現(xiàn)優(yōu)異和有待改進(jìn)的地方。

你在這里獲得的反饋比任何一次面試都廣泛。

”扎帕考斯塔說，“我對幾乎每個領(lǐng)域都會提出相同的問題：‘你為什么認(rèn)為我聽說過這個？’我不光會認(rèn)真傾聽答案，還會仔細(xì)觀察應(yīng)聘者的反應(yīng)。

他們是在防御，還是試圖做出解釋？或者，應(yīng)聘者認(rèn)為扎帕考斯塔可能聽說了自己演講的經(jīng)歷，是否會說：‘我長期都在做這項(xiàng)工作。

我不擅長在公眾面前演講。

隨著職責(zé)越來越大，這變得越來越有必要。

我在小團(tuán)隊(duì)里面感覺更舒服，但我在全體員工大會上面發(fā)揮了更積極的角色，而且每年都參加幾次會議。

’”為了讓應(yīng)聘者更加放松，讓評估過程雙向推進(jìn)，扎帕考斯塔提供了他最新的 360 度評估。

“我做的最后一件事情是分享我最新的360度評估。

我會給對方一份副本，好讓他看到哪里達(dá)到目標(biāo)，哪里還需要努力。

這表示我愿意完全開放。

我讓他們隨意提問。

”扎帕考斯塔說，“例如，如果他們不提，我就會提一件事情，那就是我總會通過獲得反饋來提供更多的表揚(yáng)和認(rèn)可。

我做的還不夠，希望更努力改進(jìn)，但以后不應(yīng)該因此感到意外。

另外，那些需要獲得肯定的言語才能更有干勁、更加高興的人，也可以主動說出來。

”在回答所有問題之后，扎帕考斯塔會提出自己的問題。

“我之后會問，他們現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)對他們評價(jià)如何。

這會令人措不及防，讓他們感覺不舒服。

但沒有人拒絕回答。

我其實(shí)可以借此了解他們的自我意識和抗壓能力。

”他說，“我們都有優(yōu)缺點(diǎn)。

在這個過程中，我們跳進(jìn)現(xiàn)實(shí)，去了解在一起共事的樣子。

所以，我們能夠在這個層面上共享和交流是非常重要的。

”如果等到面試的尾聲，發(fā)現(xiàn)雙方并不合適，或者存在個性沖突，那也不是世界末日。

“可以這樣來想：到這個時候的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)很大，他們不會強(qiáng)迫自己適應(yīng)。

”扎帕考斯塔說，“他們有能力到很多地方工作——他們不會失業(yè)。

他們希望找到能讓自己成功和高興的職位。

這個面試的過程真的可以對下一次的面試起到幫助。

”到這個階段，扎帕考斯塔也會評估狀況。

“如果經(jīng)過了這些對話，我感覺好像跟這個人建立了紐帶，那就是個好現(xiàn)象。

”他說，“這個時候細(xì)節(jié)已經(jīng)不太重要，更重要的是互動的方向和特征。

更容易受到傷害？關(guān)系是否越來越親密？是否越來越舒適？我所聘用的每一個高管，在這些問題上的答案都是肯定的。

”將所的得到的信息融合起來招聘人是創(chuàng)業(yè)公司最艱難、最頻繁的任務(wù)之一。

所以，招聘領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重要性更高。

在評估其他人的領(lǐng)導(dǎo)能力時，公司創(chuàng)始人和 CEO 在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時積累的自信反而會起到反作用。

首先，通過簡潔的職位描述來闡述 3 個最重要的技能。

創(chuàng)始人應(yīng)該把面試過程分成兩部分，分別來評估能力和匹配程度。

要真正評估能力，應(yīng)該問其他人，而不是問求職者本人。

還要讓求職者知道你會通過其他渠道來向推薦人征求意見，花費(fèi)的時間可能跟面試時間一樣長。

另外還要把焦點(diǎn)集中在自己身上，而且要分享自己最新的 360 度視角。

允許對方提出任何問題，同時讓對方也分享他的 360 度視角。

最終就可以決定是否聘用。

很多人都有能力，但通過這個過程就可以找到真正適合自己團(tuán)隊(duì)的人。

“毫無疑問，第一次創(chuàng)業(yè)的人都感覺要評估經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士是一件令人畏懼的事情。

因?yàn)楦渌I(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，你并不知道自己在做什么。

”扎帕考斯塔說，承認(rèn)這一點(diǎn)很重要。

“這么說吧。

如果讓你評估一個有 20 年工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)廚師，你肯定會說，‘不可能。

我不知道怎么做。

我做不到。

’但多數(shù)創(chuàng)始人在招人的時候不會這么覺得。

他們認(rèn)為自己可以評估產(chǎn)品經(jīng)理、工程總監(jiān)或者其他高管。

這顯然是錯誤的。

“好消息是，組建高管團(tuán)隊(duì)的這個過程可以學(xué)習(xí)——當(dāng)你掌握這種能力，那就不僅可以在身邊聚集起一批管理者，還能改變企業(yè)的發(fā)展路徑。